RU UA

Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Как строить корпоративную культуру в 2021 году


Методология Адизеса, Культура взаимного уважения и доверия, Управление персоналом
24.06.2021
Как строить корпоративную культуру в 2021 году

Нет устоявшегося определения того, что есть корпоративная культура. Моя трактовка такова: корпоративная культура – это определенная целостность ориентиров, на которую опираются люди в своей ежедневной деятельности. Они могут это осознавать. Могут не осознавать. Они могут это прописать или не прописать в документ.

В чем проявляется корпоративная культура

Корпоративная культура отображается во многих вещах. Не только в поведении людей или конкретных менеджеров. А это и в том, как компания структурирована. Как она планирует. Как она обращается со своими клиентами. И в том, как она выстраивает свои бизнес-процессы. Т.е. о многих стратегических выборах можно сделать предположение, если мы побудем в компании и постараемся почувствовать, что там происходит.

Пройдите экспресс - тест организационной структуры вашего предприятия Пройти тест

Корпоративная культура – это предпосылка ко всему хорошему и ко всему нехорошему, что происходит в компании. Это также и следствие. Поэтому о корпоративной культуре говорят, как об исторически сложившихся факторах: «А, корпоративная культура – это скучно, это о прошлом». Нет. Это о прошлом, как здесь и сейчас. И о выборе будущего. Поэтому, если мы хотим хорошего будущего для своей компании, корпоративной культурой можно и нужно управлять.

Отличие корпоративной культуры в разных компаниях

Разные авторы пишут об очень похожих вещах. Есть культура по принципу семьи. Есть культура по принципу «отжимать» людей, доминировать. Есть культура по принципу быть с теми, кто стремится к профессионализму, к успеху. Очень популярна сейчас концепция бирюзовых организаций, которая описывает то, какую эволюцию проходит организация. И все это корнями уходит в работы Кена Уилбера и Грейвза со спиральной динамикой. Разнообразие очень большое.

Из моего опыта, когда динамично меняется рыночная ситуация, и компания хочет на нее отреагировать, отличия связаны с тем, что сотрудники видят друг в друге скорее союзников, чем врагов. Внутри есть некая целостность. Да, мы спорим, но мы понимаем, что мы вместе. А соперник на рынке – это тот, кто задает тон, как можно сделать лучше: продукт или услугу. Буквальные конкуренты или угрозы, которые могут забрать часть клиентов от компании. Т.е внутри мы – союзники. Наш противник – это те вызовы, которые кидают наши конкуренты и изменения во внешней среде. В виде новых технологий. В виде политических вызовов. В виде того, что тренды социокультурные меняются. На самом деле это и есть культура компании победителя.

Корпоративная культура по Адизесу

Адизес говорит о здоровье организации с точки зрения культуры взаимного доверия и уважения. И это абсолютно точно коррелирует с моими наблюдениями. Мы можем учиться друг у друга. Внутри мы понимаем, что, повернувшись друг к другу спиной, мы не получим нож в спину. Каждый выполнит свою часть обязательств. Мы в хорошем смысле предсказуемы.

Если судить о том, насколько компания обладает той культурой, которая даст конкурентные преимущества на рынке, то для этого мы и задаем подобные вопросы. Маленькие компании они просто еще не осознали, насколько им важно обеспечивать целостность. Они еще маленькие. Им просто это удерживать.


Про культуру победителя: я бы кроме Адизеса еще упомянула Джима Колинза. Многие читали его книги… «От хорошего к великому». Как раз в этой книге он упоминает несколько характеристик, в частности – это культура, которая близка к культу для людей, которые работают в организации. Т.е. у них есть абсолютная приверженность. Они разделяют то, что декларирует компания, и тот курс, которому она следует. Это четкое соблюдение правил с Адизесом коррелирует, потому что доверие и уважение – это и про предсказуемость. «Мы договорились. И я делаю то, что я обязался». И сотрудники, которые в компании работают, они либо соответствуют, либо не соответствуют. Нельзя быть чуть-чуть недосоответствующим культуре. Нельзя быть тем, кто чуть-чуть не разделяет ценности. Нет. Либо ты живешь с тем, как мы здесь приняли, либо твоя компания ждет тебя где-то впереди.

Что делать, чтобы корпоративная культура давала конкурентные преимущества

Цитируя Адизеса, мы часто упоминаем анекдот. Два человека отправляются в пешее сафари по Африке. Они бредут по саванне и видят, что к ним приближается лев. Один из них немедленно начинает натягивать кроссовки. Его приятель удивленно спрашивает: «Зачем ты надеваешь кроссовки? Тебе все равно не обогнать льва!» — на что тот отвечает: «Я не надеюсь обогнать льва, я хочу обогнать тебя!».

В любой кризис главная составляющая силы — способность быстро осуществлять преобразования.

Вот, человек – это система. Компания – это тоже система. Более сложная. Ей нужно бежать быстрее, чем конкурент. Но от кого или к кому компания бежит? Компания бежит к потребностям клиента: к будущим или существующим. И убегает она от некоторых разрушительных перспектив, которые могут угрожать ее стабильному существованию, постоянному развитию и росту. Такой бег осуществляется рывками. Пробежали, потом стабилизировались. Так что такое культура победителя? Это культура, которая ориентирована на открытую коммуникацию с рынком и на обеспечение того, что нужно клиенту. Клиент может этого не осознавать. Значит нужно предвосхищать потребности клиента. Значит, если мы хотим понять, насколько компания перспективна, нужно очень правильно посмотреть, задумывается ли компания о том, что она в документах декларирует, в том, как она себя ведет, как она принимает решения.

Как измерить корпоративную культуру

Те, кто декларирует, что они трансформируют организации. Везде я вижу одну и ту же сложность: все говорят о высоком, но мало «мяса», мало возможностей увидеть конкретику, которая каким-то образом изменяется. Я понимаю коллег. И мы тоже до определенного этапа этим болели. Корпоративная культура – это то, что не меняется по щелчку пальцев, потому что мы так сегодня решили. Т.е решимость очень важна, но так быстро ничего не происходит. Это труд. И еще потому, что некоторые из установок, они просто не осознаются. И приходится искать для себя, как нам жить с конкурентами, как нам бежать быстрее и показать, что мы можем продвинуть довольно ощутимо компанию. Поэтому, что сейчас происходит в Институте Адизеса: мы разрабатываем своего рода метрики. Т.е. нам нужно понимать, в чем прогресс. И вот один из учебных курсов, который я проходила как студентка недавно, он был связан с тем, какие матрицы строить, чтобы можно было буквально, выписав балы, осознать, как мы продвигаемся.

Раз мы уже про клиентов говорили. Пример про ориентацию на клиентов. Потому что на этом примере легко понять другие вещи. Мы берем ориентацию на клиента, как некую ценность. Компания для себя это выбрала. Для компании-победителя это будет выбрано. И благодаря тому, что этот выбор осуществлен, мы понимаем, что это существенно и над этим нужно поработать. Мы определяем, в каком конкретно поведении выражается эта ценность. Но важно, чтобы это было на уровне человека, который продает клиенту, или который его обслуживает, если это сервисная организация. Чтобы было поведение человека внутри, которое тоже таким образом описано. Бухгалтер. IT-специалист, у которого кроме выхода на внутреннего клиента, выхода на внешних клиентов нет. Менеджер какой-то службы, который «офисный» по своей природе. Мы описываем это в каком-то поведении. И мы не просто описываем это в поведении, мы устанавливаем некую динамическую шкалу, по которой можно было/есть увидеть. И даем человеку таким образом и оценивать и самого себя.

Что методология говорит? Нужно людей вовлекать. И если это разработано самостоятельно, оно живое, оно свое, и будем с этим реально жить и работать. Поэтому, если участники наши сделают свой вклад, они точно уйдут с наработками для своих компаний.

Инструментарий для формирования правильной корпоративной культуры

Я скажу сейчас парадоксальную вещь, которую слышали от нас наши клиенты. Мы порой заявляем напрямую: «Друзья, Институт Адизеса не работает напрямую с корпоративной культурой. Мы работаем с этим через «заднюю дверь». В этом есть правда. В этом есть некая провокация, которая заставляет клиента подумать. А где же «задняя дверь»? Дело в том, что к корпоративной культуре мы относимся и как к данности. Как к исторически сложившемуся. И как к тому, что может быть управляемым. Мы хотим изменений на выходе. А для того, чтобы в корпоративной культуре, в климате добиться, мы должны использовать другие точки влияния. Потому что характер формирует привычки. Тут основная идея.

Мы должны практиковаться, например, с тем, как мы вырабатываем решения. И если мы используем ресурс людей, мы становимся другими. Вот та самая составляющая – уважение и доверие – тогда возрастает. Что касается прикладного инструментария, и что такое миссия по Адизесу. В Адизесе миссия – это не столько о нашем предназначении компании на уровне слогана в стиле «поменять этот мир», «становиться счастливыми», «делать эту жизнь лучше», сколько об очень прикладных выборах, что мы можем и должны осуществить, чтобы в то, как мы видим наше будущее, мы были теми самыми победителями. И миссия – это про то, что делать, а не про какие-то абстрактные вещи. Про них тоже. Они тоже дают энергию, дают эмоции людям. Но чем прикладнее, тем лучше.

У Адизеса есть такой инструмент – Атрибутивная матрица Адизеса. Этот инструмент с одной стороны, аналитический, с другой – прикладной, который показывает, как нам стоит работать с корпоративной культурой. И вот миссия по сути – это то планирование, которое мы осуществляем с самого высокого уровня, когда мы понимаем, куда нам надо стремиться. А дальше – планирование, которое будет происходить в более приближенной временной перспективе.

Напомним, что 15 июля 2021 состоится онлайн мастер-класс "Корпоративная культура по Адизесу. Как с помощью корпоративной культуры повысить прибыль компании". Если вы хотите, чтобы ваша компания действовала в рамках вашей корпоративной культуры, чтобы люди говорили на одном языке, если вы хотите, чтобы ваши коллеги, ваши линейные менеджеры тоже применяли методологию Адизеса, применяли инструменты Адизеса и были более результативны и эффективны на своем рабочем месте, рекомендуем вам посетить этот мастер-класс. 
Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи