Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Как сформировать взаимодополняющую команду?


Стили менеджмента, Культура взаимного уважения и доверия, Блог консультантов
16.08.2017
Как сформировать взаимодополняющую команду?
Эта статья была опубликована 09.2012

Команда – это небольшое количество людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.

Майкл Армстронг,
эксперт в области управления персоналом

Идеального, или суперменеджера, который одновременно эффективен и результативен сегодня и в будущем, не существует.

Если это правда, то необходима команда, в которой будут представлены все функции. Адизес называет такую команду взаимодополняющей. Почему? Потому что ее члены проявляют себя по-разному при достижении результата и обеспечении эффективности в долгосрочной и краткосрочной перспективе. А если у всех ролей и стилей разный подход и различные взгляды, тогда неизбежен конфликт. В данной статье мы проанализируем особенности ролей при взаимодействии друг с другом, возможные трения, совместимость стилей.

Кратко о ролях:
  • Роль «P» – роль Производителя результатов, результативность в краткосрочной перспективе.

  • Роль «A» – роль Администратора, эффективность в краткосрочной перспективе.

  • Роль «E» – роль Предпринимателя, результативность в долгосрочной перспективе.

  • Роль «I» – роль Интегратора, эффективность в долгосрочной перспективе.
Итак, давайте рассмотрим, как взаимодействуют между собой роли и какие конфликты между ними возникают.
Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

«P» и «E»

Представьте ситуацию, в которой встречаются два сотрудника одного отдела с ведущими ролями «P» и «E». Они работают в команде над общей задачей. В процессе обсуждения «E» фонтанирует идеями, придумывает новые варианты, а в это время «P» начинает заводиться: «Хватит, достаточно одного варианта, нам нужен результат здесь и сейчас». Назревает конфликт. Какой именно? Очевидно, что это конфликт краткосрочного и долгосрочного. «P» трудно планировать далеко вперед, он ориентируется на то, что актуально сейчас. Есть задача – ее нужно выполнить. Точка. Он не приемлет долгого принятия решения. Статистика показывает, что «E» в подчинении «P» всегда занимается краткосрочными задачами. Представьте отдел маркетинга, который подчиняется отделу продаж. Основная роль маркетинга – «E», проактивность. Основная роль продаж – «P», результативность. Чем будет заниматься маркетолог в подчинении директора по продажам? Конечно же краткосрочными задачами. Другой пример – на производственном предприятии есть два отдела (производство – «P», и отдел разработки новых продуктов – «E»). Что будет, если отдел разработки станет подчиняться отделу производства? Правильно, новых продуктов компания дождется не скоро, т. к. отдел разработок будет вынужден заниматься ремонтом и обслуживанием оборудования. Другими словами, краткосрочность часто превалирует над долгосрочностью.

А как насчет взаимодействия «P» и «A»?

Как взаимодействует в краткосрочной перспективе производство результата и эффективность? Типичный пример – отдел продаж («Pa») и отдел логистики («pA»). От первого требуют быть результативным, от второго – эффективно обслужить отдел продаж, показать наименьшие затраты. Если заказы от покупателей приходят бессистемно, так же размещаются и заказы на транспорт для отгрузки товара. Отдел продаж требует предоставить транспорт немедленно, поскольку заказ необходимо обслужить, а отдел логистики находится в процессе поиска наиболее оптимального варианта, что требует времени. Это конфликт между результатом и эффективностью.

В чем проявляется конфликт между «P» и «I»?

«P» всегда ориентирован на задачу, в то время как «I» на людей. Как это проявляется? Типичная ситуация, когда идет обсуждение срочного вопроса. «P» смотрит на других через призму самого себя – а он быстро принимает решение. «I» – ориентирован на то, чтобы выслушать все мнения, возражения и только после этого прийти к выводам. Кроме того, он всегда принимает решение, основанное на личной системе ценностей. Такой процесс требует времени, которого у «P» часто нет. Как проявляется конфликт? В то время, когда «I» пытается всех внимательно выслушать и в мягких тонах обосновать свою точку зрения, нетерпеливый «P» может его резко прервать и объявить вердикт тоном, не терпящим возражений. А если мягкий «I» попытается еще и сопротивляться, «P» возразит настолько резко, что надолго отобьет желание отстаивать свою точку зрения.

«E» и «A»

Роль Предпринимателя всегда жаждет перемен. Любые нововведения – это риски. В то же время задача Администратора – снизить все угрозы, выстроить систему на века, которая будет функционировать, не меняясь. Каждый раз, когда у «E» появляется новая идея, у «A» внутри все переворачивается – «снова перемены, новые риски, это просто невозможно». Также скорость принятия решений разная. У «E» – быстрая, а у «A» – медленная. Почему? «Е» генерирует идеи быстрее остальных ролей, он всегда движется на самой высокой, пятой скорости, часто нарушая правила движения, если проводить аналогию с автомобилем. В отличие от «Е» «А» ездит соблюдая безопасную скорость и правила дорожного движения. Для того чтобы осуществить движения в заданном «E» направлении, «A» необходимо просчитать риски, которые могут помешать эффективному продвижению. «А» требуется много времени, чтобы собрать информацию и тщательно ее проанализировать, и он будет колебаться даже тогда, когда нашел 99% данных. Все это и порождает конфликт между долгосрочной результативностью и краткосрочной эффективностью.

«E» и «I»

Предприниматель всегда выступает инициатором перемен, которые порождают конфликты, а «I» всегда старается уйти от конфликта, сгладить ситуацию. «I» иногда называют «клеем» для любой организации. В то же время любые перемены – это угроза для интеграции. Кроме того, конфликт выражается также между результативностью «E» и эффективностью «I». Если для изменений «E» потребуется пожертвовать людьми в компании, он, не задумываясь, уволит. «I» сто раз подумает перед тем, как уволить сотрудника. А если возникнет такая ситуация, то «I» сделает это максимально корректно.

«A» и «I»

Что может спровоцировать конфликт между двумя ролями, которые ориентированы на процесс? «А» – на системы, точность, «I» – на людей, взаимоотношения. Конфликт очевиден – «А» относится к сотрудникам как к инструментам, винтикам в системе, «I» – прежде всего как к личностям.

Какие еще возможны конфликты?

Конфликт определений – самый распространенный. Часто можно услышать – «Ты меня не понимаешь». Каждый стиль общается по-своему, у каждого одно и то же слово может иметь свое значение и оттенок. Например, вспомните, какое значение имеют слова «Да» и «Нет» у каждой роли, о которых было написано в предыдущей статье «Роли и стили в менеджменте». Недавно я проводил диагностику организации, на которой присутствовало 17 ведущих топ-менеджеров компании. Между «P» и «A» вспыхнул спор (по поводу термина, которым оперировали в компании), за 3 минуты он почти перерос в ссору. Остановив дискуссию, каждого попросили разъяснить, что конкретно они подразумевали. После того как «P» объяснил свою позицию, «А» тут же воскликнул: «Ага, а я имел в виду совсем другое!».


Мы рассмотрели роли и конфликты между ними. Теперь перейдем к стилям и посмотрим на некоторые комбинации стилей, из которых возможно / невозможно сформировать взаимодополняющие команды и которые будут работать конструктивно.

Начнем с комбинации, состоящей из четырех сотрудников, у каждого из них следующий стиль: «P000», «0A00», «00E0», «000I».

С точки зрения взаимодополняемости, этот аспект учтен. Будет ли такая команда эффективна? Выше перечислены стили, которые Адизес называет «неправильные стили в менеджменте», или стили с односторонним мышлением. Почему «неправильные»? Обратите внимание, что в каждом стиле отсутствует три роли. В наличии только одна. Это говорит о том, что сотрудник сосредоточен только на ней и весь мир воспринимает через призму этой роли. Видит ли он другие роли или стили? Конечно же, нет. Вывод? Если собрать в одной команде четыре подобных стиля, можно не сомневаться – будет конфликт. Возможна ли эффективная работа такой команды? Только если есть достаточно высокий уровень взаимного доверия и уважения.

Когда я проводил доклад на тему взаимодополняющих команд и попросил присутствующих объединиться в команды для обсуждения задачи, в одной из групп был яркой выраженный 00E0». Он слышал только себя, с трудом сдерживал свои эмоции, т. к. был не согласен с тем, что говорили остальные. Когда наступило время выступать, 00E0» вышел и высказал свое решение, проигнорировав мнение своих коллег. При этом он добавил, что точно так же проявляет себя и в жизни – ему трудно работать с людьми, «которые его не слышат и не понимают». Подробное описание таких стилей – в следующей статье.

 Другой вариант: «PAei», «paEI». Обратите внимание – первый «PAei» с ярко выраженной ориентацией на краткосрочную результативность и эффективность, второй «paEI» – на долгосрочную. Будет ли такая взаимодополняющая команда эффективна? Вряд ли. Везде (в украинских компаниях, с которыми мы работаем), где я задавал вопрос, что превалирует в организации – долгосрочность или краткосрочность – ответ был «конечно, краткосрочность». Если «PA» руководитель у «EI», будьте уверены, что «EI» всегда будет заниматься краткосрочностью в ущерб долгосрочности. А если наоборот? Это будет для вас «домашним заданием».

«Paei», «pAei», «paEi», «paeI» – отличный вариант взаимодополняющей команды. Четыре стиля, в каждом из которых в наличии все роли, одна является ведущей. Все слышат друг друга, при этом придерживаются своей основной роли. Конфликт? Он присутствует всегда. В данном случае конфликт может быть скорее конструктивным, в котором каждый стиль может обучаться у другого.

«PaEi», «pAeI» – команда взаимодополняющая. Отличный вариант для сотрудничества. Оба стиля сбалансированы между долгосрочным и краткосрочным. При этом форма – «pAeI» – обслуживает эффективно функцию, или результат «PaEi». Адизес называет такую комбинацию «папа-мама» магазин. Почему? Очевидно, что когда в 40–50 гг. существовало мало больших компаний, был широко распространен семейный бизнес. Отец («PaEi») отвечал за развитие и обеспечение потребностей клиентов, а мать («pAeI») – за эффективное ведение бухгалтерии и сохранение семейной атмосферы.

С другой стороны, если в команде функция («PaEi») будет подчиняться форме («pAeI»), результат работы может оказаться более чем скромным.

Эта комбинация команды является одной из самых успешных с точки зрения соотношения стилей и минимального количества людей.

Возможны тысячи разных комбинаций стилей в командах. Наблюдайте, размышляйте, делайте выводы.

В заключение хочу сказать, что при формировании взаимодополняющих команд обращайте внимание на комбинации стилей (в разрезе поставленной задачи) и наличие ролей в каждом стиле. Важно также учитывать соотношение краткосрочность – долгосрочность, и особенно подчиненность функция – форма.

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи