Как сделать так, чтобы проблемы не убивали компанию, а делали ее сильнее

Этот пост был опубликован 23 марта 2018 года.

Проведите эксперимент. Подумайте о трех проблемах, с которыми сталкивается ваша компания, о тех проблемах, которые вы можете контролировать. Это означает, что вы должны быть в состоянии их решить. К примеру, слишком высокие расходы на инвентарные запасы, низкая эффективность руководства проектами, незанятые сотрудники, отсутствие четкой стратегии, отсутствие коммуникаций между отделами и т.д. Исходя из этого, подумайте, как долго эти проблемы существуют в вашей организации. Вероятно, ваш ответ будет следующим – год или два, может быть, дольше.

Эти виды проблем являются важными проблемами, для решения которых менеджеры выделяют значительные ресурсы. Тем не менее, проблемы часто остаются нерешенными. Ирония заключается в том, что реальная проблема заключается в том, что компания не способна решить проблемы, которые она контролирует. Почем это происходит? Что происходит?

Ответ заключается в том, как мы управляем нашей компанией. В любое время компания будет решать сотни проблем. Большинство из этих проблем руководителям отделов приходится решать самостоятельно. В конце концов,  директор производства должен отвечать за проблемы, связанные с производственным процессом.

Хотя этот подход интуитивно понятен, природа организационных проблем такова, что навешивать решение проблем на отдельных менеджеров – это малоэффективно. Схема ниже показывает, почему это так. Ее автор Geary Rummler. Здесь изображен системный характер процессов и рабочей нагрузки, поскольку прогресс достигается в рамках различных функциональных подразделений. 

Конечно, это упрощенное представление о компании не дает понимания об огромном количестве процессов, вспомогательных процессов, подразделениях, системах и людях, которые необходимы для того, чтобы организация функционировала. Тем не менее, это позволяет быстро увидеть, что проблема в одном подразделении (к примеру, подразделение В) влияет на другие части системы и, в конечном счете, доходит до продуктов и услуг, которыми пользуются клиенты.

Чтобы эффективно решать проблемы, необходимо сначала понять, как они влияют на всю организационную систему, а потом расставить приоритеты. Так как эти проблемы охватывают различные департаменты, задача понять и определить приоритеты становится слишком сложной для того, чтобы ее выполнил один менеджер. Вместо этого  в вашей компании должна непрерывно и совместно работать команда менеджеров. Вместо того, чтобы один менеджер решал 10 проблем, у вас должна быть команда менеджеров, которые будут постоянно отслеживать проблемы и решать, в каком порядке их решать. Так возникает согласованность.

Как обстоят дела на самом деле? Как правило, у нас есть отдельные менеджеры, которые акцентируют внимание только на своих отделах, определяя, какие проблемы решать и в каком порядке. Это приводит к тому, что разные менеджеры сфокусированы на разных проблемах. Именно это - главная причина отсутствия организационного равновесия и плохой коммуникации.

Не ожидайте, что ваши менеджеры самостоятельно решат свои проблемы, объедините проблемы, проанализируйте их в составе команды, чтобы понять, какое влияние они оказывают на общую систему, а затем вместе примите решение, какие проблемы решать, в каком порядке и кто их должен решать.

В Институте Адизеса мы работаем с компаниями и создаем такие управленческие системы. В результате организации активно решают проблемы, улучшается коммуникация и взаимодействие между людьми, увеличивается количество инноваций, что делает компанию более здоровой, сильной и конкурентоспособной, чем раньше.