Статьи по темам
Методология Адизеса
Программа организационной трансформации
Жизненный цикл организации
Инструментарий Адизеса
Стили менеджмента
Культура взаимного уважения и доверия
Лидерство и личная эффективность
Управление персоналом
Бизнес-образование
Блог Адизеса
Главы из книг
Выступления Ицхака Адизеса и его команды
Видеоматериалы
Новости Института Адизеса
Команда Адизеса
Взгляд Блондинки
Блог консультантов
Семейный бизнес
Однажды у Адизеса спросили
Словарь Адизеса
Как руководителю избежать ошибок в управлении
Методология Адизеса, Программа организационной трансформации, Лидерство и личная эффективность, Блог консультантов
Виктория Кучерчук
Преподаватель, сертифицированный консультант Института Адизеса. Управляющий партнер экспертной тренинговой компании «Team Expert». Бизнес-тренер и коуч.
Эта статья была опубликована 17 августа 2017 в kfundmedia.com
Первое, что в этой ситуации стоит признать – эталонов слишком много. Попробуйте дать определение идеального руководителя, структуры. Ваше мнение всегда будет субъективно, ведь оно обусловлено системой взглядов. Влияет на эталон и история развития организации, а также внешние и внутренние факторы. И вот уже стиль управления и структура организации, подходящий в одной ситуации, будут неоптимальными для другой. Разные этапы жизненного цикла требуют разных подходов.
Впрочем, можно выделить несколько типичных заблуждений или потенциально вредных привычек, которые мешают руководителю развивать компанию. Речь идет, прежде всего, о топ-менеджерах и владельцах предприятий с численностью от 50 до 3 тыс. сотрудников. Хотя подобные грехи водятся и за менеджерами крупных корпораций. Не претендую на полноту списка, отмечу лишь главные в моём рейтинге.
1. Запуск программы изменений без сообщения причин и целей
К изменениям нас побуждает текущий дискомфорт и желание изменить ситуацию к лучшему в будущем. Когда владельцы или топы умалчивают о причинах грядущих изменений – жди домыслов и панических настроений. Когда неясно, ради чего стоит терпеть дискомфорт нововведений – жди сопротивления, видимого или тайного.
Что делать? Сообщайте менеджерам и персоналу о том, почему и зачем проводятся изменения. Адаптируйте сообщения под разные целевые группы, выбирайте уместный уровень детализации, создавайте нужный настрой с помощью толковых внутренних специалистов. Если таковых нет, придётся обращаться к консультантам.
2. Паралич глубокого анализа
Это тот самый случай, когда затраты времени и энергии на анализ и поиск «наилучшего» решения превышают выгоду от хорошего решения.
Поиск ответов на вопросы «Правильно ли выбрана методика? Верен ли вопрос? Достаточно ли информации? Правдив ли источник данных? А если применить другую модель?» потребуют недель и месяцев, за которыми последует длительная обработка и масса отчётов. После чего менеджмент получит выводы, которые были очевидны и без этого затяжного марафона. Итог: время потеряно, ниша занята конкурентом.
Что делать? Ограничить время на анализ. Дедлайны – хороший мотиватор для разумных людей, если время ограничено. Вспомните студенчество, когда за пару дней (ночей) до экзамена удавалось выучить предмет.
3. Инстинктивные решения
Ещё одна крайность – импульсивные решения в стиле «Гребём туда! Бежим сюда! Нет, не туда! Концепция поменялась!»
Паралич анализа свойственен топ-менеджерам, ведь они обязаны «обосновывать». Импульсивные решения – владельцам, ведь их полномочия допускают весомый аргумент «я так хочу».
И вот в чём парадокс. Владельцы хотят от топов смелых инициатив и прорывных экспериментов, Но при этом награждают за выполнение целевых показателей. Топы хотят от владельцев более внятных ориентиров и чётких формулировок, но аплодируют нерациональным поступкам и нелогичным заявлениям.
Что делать? Старайтесь «ловить в документ», то есть, фиксировать, те решения, которые формулируются. Иначе организация не выдержит разнонаправленных усилий.
4. Обязанности без полномочий
Полномочия и сфера ответственности – не одно и то же. Ответственность – это возлагаемые обязательства. Полномочия – это права, дающие возможность выполнить взятые обязательства.
Вот постой пример: вы попросили ребёнка купить хлеб и кефир в магазинчике рядом с домом, это наделение обязанностями. Когда вы выделили ему на покупку деньги и позволили выйти из дома – это предоставление полномочий. Нет разрешения на выход и денег на покупку – нет полномочий. Сбежать из дома, попрошайничать, украсть? Но вы же не этого хотели, верно?
Так почему бытует мнение, что менеджеры без полномочий и бюджета смогут элегантно и мощно нанимать и обучать персонал, оснащать рабочие места, делать исследование рынка, продвигать продукт, развивать территории? Да, есть примеры, когда кто-то где-то что-то чудом сумел без бюджета и полномочий. Часто эти истории – про нарушение деловой и профессиональной этики.
Что делать? Ответ очевиден: формируйте реалистичный и обоснованный бюджет и действуйте в рамках этики.
5. Нецелевое использование времени менеджеров
Ждать приёма у владельца до 23:00, чтобы окончательно согласовать покупку на сумму, эквивалентную 20 евро, даже если она вписывается в заранее согласованный бюджет? Знаю такие компании. Будучи директором довольно серьёзного производственного предприятия лично подписывать все (все!) платежки? Видела. Отвлекать менеджеров и ключевых специалистов на внезапные обсуждения дизайна рабочей спецодежды? Удивительное – рядом. Страшно подумать, сколько времени, энергии (и, в результате, денег) тратится впустую.
Что делать? Делегировать по-настоящему. См. пункт 4.
6. Ожидание супергероя
«Когда мы найдём нормального маркетолога (операционного директора, финансиста, HR), он решит все наши насущные проблемы». Правда? Сам придёт и всё решит? Часто на супергероя надеются в компаниях, к которым применимо многое из вышеперечисленного.
Плохая новость: Супермен – герой комикса. Хорошая новость: если разобраться хотя бы с некоторыми из предыдущих сложностей, сильные специалисты и управленцы в команду придут.
Что делать? Действовать. Не ждите супергероев, начинайте изменения, которые привлекут достойных.
Рекомендуем также почитать
7 основных вызовов компании на этапе «Давай-Давай»
Когда наша компания прошла этап диагностики по методологии Адизеса, оказалось, что мы находимся на этапе «Давай-давай». С этого момента начался наш путь в «Юность». С какими вызовами и проблемами столкнулась компания и, главное, как их решала - объясню в виде семи шагов, которые, по моему мнению, являются характерными для большинства компаний этого этапа развития.
16.03.2017
Виктория Кучерчук: Корпоративная культура - это предпосылка ко всему
28 августа региональный директор Института Адизеса Алексей Капуста в прямом эфире поговорил с Викторией Кучерчук, сертифицированным консультантом Института Адизеса. Речь шла о корпоративной культуре. Что она собой представляет? Чем отличается «хорошая» корпоративная культура от «плохой»? Как она проявляется и каким образом ее измерить?
29.08.2017
Где мы можем ошибиться?
Хорошая диагностика проблем не означает, что вы непременно получите качественные рекомендации по их решению. Вы можете столкнуться с ситуацией, при которой могут единовременно иметь место хорошая диагностика проблем и плохое их разрешение.
28.04.2017
Комментарии