Как повысить вовлеченность персонала и прибыльность компании

Глава из книги "Методология Адизеса. Компания на пути к расцвету".

Как правило, руководители компаний знают  структуру затрат и другие финансовые  показатели, но не всегда четко представляют,  какой вклад в генерирование прибыли вносят  конкретные подразделения и сотрудники  и как определять, кто несет ответственность  за результаты на каждом участке. Как это  делать с помощью методологии Адизеса,  повышая не только прибыльность,  но и вовлеченность персонала, рассказывает Звездан Хорват, президент филиала  Adizes Institute в Юго-Восточной Европе.

В чем суть вашего подхода? Каким компаниям и на каких  этапах развития нужна большая прозрачность?  

В любом бизнесе по мере развития и роста усиливается контроль и утрачивается гибкость. И со временем оказывается,  что прописано и формализовано очень многое, но мало кому  понятно, кто за что отвечает на самом деле, откуда приходят  деньги и как расходуются. Компания превращается в «черный  ящик» – известно, что на входе и на выходе, но непонятно,  что происходит внутри.  Решить эту проблему может методология Адизеса. Она состоит  из 11 шагов и помогает трансформировать организацию, сделать ее более интегрированной, существенно облегчить процесс  решения возникающих проблем.  Один из ее элементов называется Accountability (что можно  перевести как сочетание терминов «финансовая прозрачность» и «ответственность подчиненных»). По сути, этот подход позволяет «выложить карты на стол», то есть разобраться, как оперирует бизнес и кто за что в нем отвечает.

Что конкретно нужно для этого сделать в компании? 

Начинать надо с формулировки миссии и пересмотра оргструктуры. Определить, какие из ваших подразделений являются центрами прибыли, то есть непосредственно приносят деньги. Потенциально эти единицы могут вырасти в отдельные компании в будущем, обеспечив ей разные источники дохода. Если никто в организации, кроме ее генерального директора, не может ответить, как она зарабатывает деньги и на каких продуктах, рынках, каналах дистрибьюции основывается ее бизнес, значит, в ней фактически нет центров прибыли. Вся ответственность в этом случае лежит только на топ-менеджере, только он один понимает, как и сколько денег зарабатывает компания. Чтобы реализовать такой подход, как Accountability, нужно передать часть полномочий руководителям подразделений – чтобы они могли сами планировать затраты и контролировать прибыль. По методологии Адизеса, на картинке, представляющей структуру компании, центры прибыли обычно изображают зеленым цветом.

Их задача – обеспечить положительный баланс к концу года,  используя для этого разные продукты, каналы продаж и т.д.  Второй тип подразделений, существующих в любой организации, – это центры затрат (мы называем их «красными» отделами).  К примеру, маркетинг или бухгалтерия. Их задача – расходовать  деньги, и они должны четко понимать, каковы их затраты.  Третий тип – внутренние центры прибыли, которые «продают»  свои услуги другим отделам (это сервисные подразделения,  их обозначаем желтым цветом). Например, транспортный отдел.  В некоторых случаях такие подразделения могут продавать  свои услуги и вне организации. Их работа – тратить деньги  и предоставлять услуги по наиболее низкой цене, обеспечивая  высокое качество.

Сформировав четкое представление о структуре компании, можно  переходить к следующему этапу – финансовой прозрачности.  Достигается это благодаря двум механизмам: финансовому  планированию и управленческой отчётности. Планирование представляет собой определение финансовых целей, причем очень  важно, чтобы в этом процессе участвовали не только менеджеры,  но и другие сотрудники. Нельзя просто спускать цели сверху,  в одностороннем порядке. При составлении плана нужно сразу  определять, кто из подчиненных отвечает за тот или иной участок работы, тот или иной финансовый показатель. Это помогает  создать ощущение ответственности и приверженности: теперь  сотрудники понимают, как именно их работа влияет на прибыль  компании.  Вторая составляющая финансовой прозрачности – система отчетности. Каждое подразделение должно определить  для себя основные показатели. Как правило, не существует  набора показателей, общего для всех. Во многом используемые метрики зависят от того, в какой отрасли оперирует  компания, от типа подразделения (к примеру, для торговых  сетей это будет объем продаж на один квадратный метр).  Универсальными показателями могут считаться только несколько базовых, к примеру, прибыль. Для «зеленых» подразделений важно уметь рассчитать стоимость выпуска единицы продукции, для «красных» – подробно «разложить» структуру  затрат, для «желтых» – вычислить стоимость предоставляемых  ими услуг.

Каждое подразделение должно регулярно подавать высшему  руководству отчет по своим основным показателям (не более  одной страницы формата А4). В результате все в компании получат более полное представление о том, как она работает, увидят,  как достижение их целей влияет на прибыль организации. Имея  все финансовые планы и отчеты, топ-менеджеру будет гораздо  легче сравнить показатели и выявить отклонения. Также благодаря внедрению Accountability он всегда знает, кто несет ответственность за тот или иной участок и показатель и кого нужно  спросить о причинах отклонений реальных результатов от плана.  В итоге компания становится более прозрачной для сотрудников,  работающих на разных уровнях.

И последняя составляющая Accountability – это правильная система вознаграждений, которая должна способствовать повышению  ответственности персонала.

В чем преимущества прозрачности для руководителей  и для подчиненных?  

Прежде всего, Accountability позволяет диверсифицировать  ответственность, делает компанию менее зависимой от одного  человека – ее генерального директора. Как мы порой говорим,  цель этого процесса – сделать так, чтобы глава компании перестал не спать по ночам, а вместо этого 15 его подчиненных стали  спать на час меньше.  Суть подхода заключается в том, чтобы возложить на сотрудников больше ответственности и дать им больше полномочий  для выполнения своей работы. В результате выстраивается  более успешная система управления, а основатели бизнеса получают полный контроль над ним. И при этом могут участвовать  в операционной деятельности, если хотят, – но у них нет такой  необходимости. Высвобождаются время и энергия, которые можно  направить на дальнейшее развитие компании. А операционными  вопросами занимаются сотрудники, каждый из которых отвечает  за свой участок. В таких условиях гораздо легче подготовить  нового руководителя.  Таким образом, компания словно рождается второй раз – перестает зависеть от своего основателя. Есть такая шутка: почему  самая древняя организация в мире – церковь – существует  так долго и функционирует так успешно? Потому что она не зависит от своего основателя. Я знаю много компаний, которые разорились через несколько лет после смерти их основателей. Если  бизнесу удается стать независимым от владельца, от его знаний  и энергии, то он сможет существовать вечно.

Чтобы читать продолжение, скачайте Главу из книги в pdf