Как мы управляем?

Когда мы слышим слово "реформа", мы сразу думаем о правительстве. Проведение реформ является прерогативой правительства, а иногда и его священным долгом. Мы считаем, что "они" должны сделать что-то, чтобы "мы" могли жить и работать лучше. И так, сектор за сектором, отрасль за отраслью, наше правительство инициирует реформу — реформу налогообложения, реформу образования, правовую реформу, экономическую реформу. Мы радуемся масштабам реформ, начатых в последнее время, и иногда жалуемся на медленные или неэффективные реформы.

Однако существует много областей, которые не регулируются правительством и, следовательно, выходят за рамки таких реформ. И одна из них имеет ключевое значение — без её реформирования большинство других реформ станут неэффективными. Я говорю об управлении: как мы управляем нашими организациями и как мы руководим нашими командами. Весь прогресс, все изменения осуществляются организациями — государственными, коммерческими и некоммерческими. То, как мы управляем, определяет, насколько успешной будет наша организация, наша промышленность, наша экономика, наше общество и наша страна в целом.

К настоящему времени я живу в Азербайджане уже пять лет, в течение которых я построил успешную компанию с нуля и помог трансформировать управление в крупных холдинговых и нескольких средних по размеру компаниях — как я сам, так и с помощью института организационных преобразований Адизеса. Поэтому я хотел бы кратко поделиться некоторыми соображениями о том, как осуществляется управление организациями, которые я встречал, и что необходимо реформировать в этой области.

Во-первых, это "проблема yoxdur" (перев. "без проблем"). Вы даёте своему подчиненному задание и слышите — без проблем, будет сделано. Когда приходит время и задача не выполнена, Вы спрашиваете почему. И Вы слышите, что задача была слишком сложной, слишком большой, нереальной, чтобы выполнить в нужное время. - Так почему Вы не сказали это с самого начала? - Вы босс, как я могу отказать Вам...

Почти 20 лет назад голландский психолог Герт Хофстед изучал кросс-культурные различия в поведении и ввел индекс дистанции власти, который измеряет, в какой степени люди более низкого ранга в организации признают и полагают, что власть распределена неравномерно.

Когда дистанция власти высока, начальство в организации уважается и даже почитается, в отличие от организаций с меньшим расстоянием власти, где начальство рассматривается больше как равноправное и не воспринимается с таким уважением. Феномен "проблемы уoxdur" является одним из проявлений высокой дистанции, которую мы наблюдаем во многих компаниях Азербайджана. Когда я делал планировку нашего нового офиса, я предложил открытый формат. Вы должны иметь свой собственный офис, мне сказали, Вы директор. Если боги придут с Олимпа и будут сидеть с простыми смертными, во что нам верить? Это повредит моральному состоянию...

Одним из неудачных последствий высокой дистанции власти является трудность говорить правду руководству. Существует очень ограниченный поток информации снизу вверх и подчиненные часто не осмеливаются говорить о проблемах организации своему начальству. И это сочетается со старым советским наследием — автократическим управлением. Большинство решений принимаются самими руководителями, процесс принятия решений практически не децентрализован.

Так называемый Айсберг Невежества предполагает, что руководители сами знают не более 5% всех проблем организации. Таким образом, мы, как руководители, принимаем много важных решений в информационном вакууме. И неважно, насколько Вы умны и опытны, рано или поздно качество Ваших решений пострадает, и Вы обязательно совершите ошибку.

Во время своего ноябрьского мастер-класса в Баку известный американский бизнес-консультант доктор Ицхак Адизес сказал: "Гендиректору нужны большие уши и маленький рот." Мы, как руководители, должны научиться слушать, а не просто давать указания. Мы должны поощрять культуру открытого общения в наших организациях, научить людей не соглашаться, не будучи сварливыми, чтобы мы получили больше демократии, когда решение разрабатывается, готовится так сказать. Однако, когда принимается решение — больше никаких разговоров! Каждый должен знать свою роль, просто идти и выполнять! Диктатура в осуществлении! Доктор Адизес даже придумал слово для этого — нам нужно разработать "DEMOCRASHIP" управления (от DEMOCRAcy – демократия и dictatorSHIP - диктатура): демократия в принятии решений, диктатура в реализации. 

Это позволяет нам стать не только боссами наших команд, но и истинными лидерами. Чтобы показать пример, Вам нужно спуститься с Олимпа, сесть с людьми, спросить их мнение, выслушать их, показать, что они были услышаны. 4 года назад эта идея была осознана мной во время диагностического сеанса в крупных холдингах в Баку. В конце сессии менеджер среднего звена одной из фабрик, который в конечном итоге делился своими мнениями в течение трех дней бок о бок со всеми топ-менеджерами и акционерами холдинга, поверил в дозирование. Он сказал, едва сдерживая свои слезы, что для него, когда его спрашивают о его мнении и у него есть шанс высказать его перед всеми "боссами", это более ценно, чем повышение зарплаты! 

Азербайджанская культура традиционно характеризуется высоким духом предпринимательства. Это необходимый ингредиент быстрого экономического роста. Чтобы ускорить ее, нам нужно больше знаний о том, как управлять лучше, больше управленческих инструментов, больше знаний и навыков. И реформирование некоторых общих методов управления. 

Плохая новость cостоит в том, что никто не будет инициировать эту реформу и видеть ее до конца, кроме нас самих. Хорошая новость — это полностью в наших руках. Так что давайте закатаем рукава и научимся управлять и управлять лучше! 

СОВЕТ № 1: Старайтесь избегать прямых ответов на вопросы подчиненных. Вместо этого используйте: "Что вы думаете?", "Что вы думаете по этому поводу?", "Как бы вы с этим справились?", "Какое решение вы предпочитаете?" Если сделать это привычкой, то можно творить чудеса в Вашей организации. Для начала, это улучшит поток информации снизу вверх, стимулирует Ваших сотрудников, заставит их взять на себя больше ответственности и создать лучшую атмосферу в Вашей компании. 

СОВЕТ № 2: Когда Вы даёте задание кому-то, Вы самостоятельно не раскрывайте все его детали. Вместо этого спросите подчиненного: "Как много времени, по-вашему, Вам нужно для выполнения задачи?”, “Какие другие ресурсы/люди Вам могут понадобиться?" и дайте ему немного больше, чем он просит. Это один из способов решить феномен ''проблемы yoxdur'' и заставить людей по-настоящему взять на себя ответственность за свою задачу. Таким образом, они будут стараться намного больше, чтобы действительно закончить в то время, которое они сами просили.