Как измерить здоровье вашей организации?

Как измерить здоровье компании? Этот вопрос в Институте Адизеса задают очень часто. Кто-то скажет: «Взгляните на прибыль». Она растет или уменьшается? Если бы это было так, то известные компании и любимчики в своей отрасли такие, как Amazon, Twitter, Spotify and Uber, все те, кому еще стоит показать какую-либо серьезную прибыль, были бы приняты за нездоровые организации. В то же время такие компании, как обанкротившийся банк США Lehman Brothers, который во втором квартале 2007 года, незадолго до банкротства, показал рост прибыли 27%, считались бы здоровыми.

А что насчет дохода? Может ли доход быть индикатором организационного здоровья? Хотя здоровые компании должны получать доход, многие нездоровые компании также продолжают получать значительные доходы. Например, американская компания Blockbuster (крупнейшая сеть видеопроката) смогла получить около 4 млрд. дохода в 2009 году, за год до своего банкротства. Blockbuster, как и многие стареющие организации, просто повышала цены на свои продукты и услуги, получая больший доход. В то же время количество их клиентов уменьшалось. Они освобождали место конкурентам. Риду Хастингсу пришла в голову идея создания Netflix после того, как однажды он просрочил в прокате фильм и был вынужден заплатить штраф в размере $40.

Что насчет курса акций (для акционерных компаний)? Нет необходимости перечислять названия компаний, цена на акции которых снизилась почти до нуля за короткий промежуток времени. Понятно, что эти организации были нездоровыми даже тогда, когда цена на их акции была высокой (особенно для некоммерческих компаний).

Что касается цен на акции, финансовых показателей и финансовых коэффициентов, которые на них влияют: они подобны анализу мочи. К тому моменту, когда проблема видна в финансовых отчетах, уже слишком поздно. Финансовые отчеты – индикаторы отставания. Они не рассказывают вам о здоровье организации в настоящем, они скорее сообщают вам о прошлом.

Как насчет удовлетворенности персонала/ вовлеченности сотрудников/ текучести кадров? Часто их считают показателями организационного здоровья. Тем не менее, мы обнаружили, что лучшая компания для сотрудников – компания на этапе Аристократии жизненного цикла. Аристократические компании отличаются тем, что у них медленные темпы изменений и низкий спрос, у них удобный график работы и масса привлекательных преимуществ. Тем не менее, эти аристократические компании на пути к смерти.

В то же время на этапе «Давай-Давай» нелегко. Непонятная организационная структура. Все в итоге делают все. Ожидания нереалистичны. Работа 24 часа в сутки… Неудовлетворенность и текучка, а компания растет и внедряет инновации. К примеру, в Netflix текучка 20%, по словам сотрудников в компании процветает «культура страха», а по словам топ-менеджеров – «культура поощрения по результатам труда».

Итак, как можно измерить здоровье организации?

Ответ – культура. Но как измерить культуру, и чем отличается хорошая и плохая культура? Мы обнаружили, что здоровую организационную культуру можно измерить тем, как быстро идентифицируются и решаются проблемы перед лицом возникающих потребностей.

С чего начать?

Чтобы измерить здоровье вашей организации, начните с инвентаризации проблем. Вам понадобится участие многих членов вашей управленческой команды, в том числе тех сотрудников, которые непосредственно выполняют работу. Часто эти люди имеют большее представление о том, каковы реальные проблемы.

Как только вы выявите проблемы, вы сможете оценить, сколько из них существовали в компании больше 6 лет. Количество лет, которые вы будете брать, зависит от отрасли. Чем выше скорость изменений в вашей отрасли, тем меньший период вы должны оценивать, тем быстрее вам придется меняться.

А теперь вы должны спросить, если мы ничего не предпримем, продолжим вести дела, как обычно, сколько из этих проблем по-прежнему будут существовать в следующем году?

Ответы на эти вопросы станут исходным показателем здоровья вашей компании. Наш следующий совет заключается в том, чтобы через год, с точностью до недели, вы провели еще одну встречу в составе этой же команды и пересмотрели эти проблемы, определили, какие из них решены (такие, которые вас больше не беспокоят), такие, в которых заметны улучшения, ничего не поменялось или же что-то ухудшилось.

По нашему опыту организации, которые не инвестируют время и усилия в создание культуры, которая позволит идентифицировать и решать проблемы в повседневной жизни, по-прежнему будут сталкиваться с рядом проблем, количество которых будет возрастать год за годом.

Впрочем, внедряя Программу организационной трансформации Адизеса на протяжении более 40 лет в 70 странах мира (вне зависимости от величины компании, отрасли или культуры), наш опыт свидетельствует о том, что 80% проблем компании решаются и исчезают или же наблюдаются улучшения, 20% проблем остаются неизменными, и ни одна проблема не усугубляется.

Это объясняется тем, что методология Адизеса специально разработана для владельца бизнеса или лидера, который будет создавать эту культуру. Вы создаете эту культуру для себя и укореняете в компании. Год за годом культура становится успешнее и не имеет связи с рыночными условиями.

И наконец, здоровая организационная культура – такая культура, где организация может проактивно и конструктивно идентифицировать и решать свои проблемы (и возможности). Другими словами, организация способна решать свои собственные проблемы). Помните, что у каждой компании есть проблемы. Что отличает здоровую организацию от нездоровой, так это - умение справляться со своими проблемами.