Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Как гарантированно погубить инициативу сотрудников


Методология Адизеса, Блог консультантов
23.01.2017
Как гарантированно погубить инициативу сотрудников

Одна из клиенток, директор крупного предприятия, рассказала, что в ходе совещаний на ее вопросы о том, как решать те или иные возникающие проблемы, в ответ звучит звенящая тишина. Студент бизнес-школы выразил предположение, что отсутствие инициативы сотрудников – это пережиток советских времен. Хороший друг-предприниматель пожаловался, что сотрудники его небольшой организации нерешительны, несамостоятельны и почти никогда ничего не предлагают. В итоге все приходится решать самому.

Каждый из упомянутых руководителей искал помощи и совета, понимая, что собственного времени и сил просто не хватает на решение всех вопросов организации. Действительно ли все так плохо, действительно ли в силу неких враждебных обстоятельств максимум, на который может рассчитывать руководитель, это покорность? Правда ли, что проблема в качестве сотрудников? Правда ли, что руководитель никак не может повлиять на смелость сотрудников мыслить, выражать идеи, выдвигать идеи?

Я глубоко убеждена, что многие руководители заблуждаются, что проблема лишь на стороне сотрудников. Они видят лишь часть картины. Позвольте пояснить, в чем тут дело.

 Конфликтующие ожидания: исполнительность против инноваций 

Начнем с тех ожиданий, которые предъявляют руководители к командам, в терминах PAEI. Чего они вполне обоснованно ждут?

  • Результативного выполнения уже намеченных планов («P», «производства результатов»).
  • Рационального использования ресурсов, дисциплины и аккуратности («A», «администрирования»).
  • Инициативы и предпринимательского подхода («E», «предпринимательства»).
  • Командной игры и согласованности действий («I», «интеграции»).

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Надо ли говорить, что ожидания не равноценны, что они имеют разный удельный вес? Конечно, есть различия, обусловленные отраслью (реклама, логистика, легкая промышленность, услуги перевода) и функцией (продажи, маркетинг, производство, HR, финансы). Но практически всегда больший вес имеют функции «Р» и «А», отвечающие за результативность и эффективность здесь и сейчас. А как же иначе? Клиенты, акционеры, СЕО, стратегические партнеры требуют отчетов и результатов здесь и сейчас, таковы правила игры. В тайм-менеджменте это могло бы быть обозначено как «срочное доминирует над важным» (а иногда лишь притворяется им).


Руководитель может сетовать на то, что ему не хватает инициативы и предпринимательского подхода, но сам в рабочей рутине будет отдавать предпочтение надежным самостоятельным исполнителям, дающим стабильные результаты, а не новаторам, предлагающим изменения в установленный порядок вещей. Изменение – это риск, новшество может не сработать, а время и ресурсы будут безвозвратно утрачены.

no_time.jpg


Место гения уже занято 

Функция предпринимательства «E» необычайно конкурентна, требует свободы выражения, публики и признания. И стоит учесть, что (статистически) руководитель почти всегда обладает сильным предпринимательством «E» и способностью не просто давать решения, а и настаивать на их реализации. Сильный «Е» – очень плохой слушатель, его идеи ему гораздо интереснее, чужие идеи воспринимать сложно, к ним нет доверия. А если учесть то, что права и привилегии на решения по умолчанию принадлежат руководителю, а забирать их – дело рискованное, мы получаем эффект, известный под названием «социальная лень» (social loafing): «место гения уже занято, посижу послушаю, нечего высовываться».

Я помню, как один из моих приятелей-предпринимателей, сетовавший на отсутствие инициативы, отреагировал на рацпредложение, с которым пришла молодая сотрудница (говорившая, кстати, правильные вещи). Реакция была эмоциональной: «Иди-ка лучше работай. А то, понимаешь ли, каждый суслик у нас уже агроном». Я стала случайным свидетелем этого разговора. Как оказалось, герой этой истории даже не заметил, что в его реакции что-то было не так. (Кстати, чуть позже идею сотрудницы все же внедрили).

 Нетерпимость к паузам 

Мы очень спешим. Ответы нам нужны сейчас. Действия должны были быть вчера. Решения были нужны позавчера. Задавая вопросы, мы не имеем терпения дождаться ответов. «Я спросил – они молчали. Я повторил вопрос громче – они опустили глаза. Что мне – орать на них, чтобы они поняли, что все очень серьезно, и это нужно не только мне?!».

Нет, нет, нет, только не это! Криком мы творческий потенциал не поднимем. Задал вопрос – дождись ответа, пусть не совершенного, пусть фрагментарного, но из этого зерна может вырасти что-то дельное. Дай возможность людям первыми нарушить тишину. Один сказал, второй дополнил, третий подхватил. Идеи требуют тишины. Сам ты уже думал о решении, но многие из них – нет. Покажи им, что говорить можно, дай им шанс быть услышанными, не критикуй, дослушай. Если вопрос важный, он стоит того, чтобы ему уделили время.

Впрочем, нетерпимость бывает и тихой. Назидательно, монотонно, сквозь зубы: «Наверное, вы не поняли. В двадцатый раз повторяю… Нужно быть профессионалами… Нам нужны профессионалы… С кем мне приходится работать?». Сутулые плечи, поникшие головы, имитация того, что нужно срочно ответить на важное сообщение в смартфоне. Вообще-то, кое-что они уже поняли: их считают непрофессиональными, их идеи на самом деле не нужны, так что, не имея четко оформленного и обоснованного решения (а откуда ему взяться, если обсудить нет никакой возможности), лучше не высовываться. Скажешь что-то – обвинят в непрофессионализме, глупости, поверхностности. Возьмешь ответственность – заведомо проиграешь. А ведь свежие решения и вправду часто звучат как ересь… Ну что ж, вероятно, скоро они будут реализованы у конкурентов.

Психологический дискомфорт легко считывается по языку тела. Психологическое давление – главный враг творческой мысли.

Вопросы, не предполагающие ответа  

Наверное, это такая игра. Задать серию вопросов, которые не предполагает ответа. По форме – вроде спросил. По сути – сплошная риторика.

«Понимаете ли вы, что если мы не устраним эту проблему, мы не выполним план? Кто у нас отвечает за это? Что, я должен во все вникать? Куда смотрит HR (ИТР, служба безопасности, директор филиала)? Зачем вы все здесь находитесь? Почему я могу эти вещи контролировать, а вы нет? Почему я понимаю, что нам нужно применить такую-то схему/модель, а вы не способны даже просчитать экономическую целесообразность? Сколько раз мне повторять, что вы сначала должны посчитать, перед тем, чтобы что-то предлагать? Сколько лет вы работаете на предприятии? Почему я, работавший в совершенно другом бизнесе, уже разобрался и знаю, что делать, а вы с вашим опытом ничего не сделали? Разве не ясно с самого начала, что действовать нужно было так и так?».

Разговор с потолком. Никакой пользы, кроме как снова побыть в центре внимания и заявить о том, кто здесь умный, главный и незаменимый.


 Итого 

Итак, как же происходит, что инициативу гасят?

  • Руководитель игнорирует или откладывает рационализаторские или инновационные идеи сотрудников, так как доминируют интересы текущих планов и задач.
  • Сам руководитель уверенно занял роль главного «решателя проблем и генератора идей». Двух звезд сцена не выдержит. Руководителю нравится быть на сцене и самым умным.
  • Руководитель не додерживает паузу, психологически давит, перебивает и обесценивает.
  • Руководитель задает вопросы, которые не предполагают ответа, да и сам его тон не предполагает конструктивных реакций.
  • Руководителю нравится (подсознательно или сознательно) видеть смущение и дискомфорт сотрудников.

Нет, я не претендую на полноту в перечислении тактик, которыми руководитель гасит робкие ли, смелые ли попытки сотрудников проявить инициативу и дать свое видение ситуации. Я лишь хочу, чтобы перед тем, как сетовать на безынициативность, руководитель взглянул в зеркало.

У меня по поводу вышеперечисленного лишь два рецепта:

1) признать, что проблема не только на стороне сотрудников, а и во многом на стороне руководителя;
2) практиковать правильную организацию обсуждения проблемных вопросов.

Первое возможно самостоятельно либо в партнерстве с коучем. Второе возможно, если на совещания, требующие разработки решений, вы станете выделять отдельное время и доверите организовать и вести такое совещание профессиональному Интегратору. Он же даст вам обратную связь, что нужно откорректировать в поведении именно вам. Немного практики – и вы привыкнете действовать конструктивно, а доля инициативных и достойных в вашей команде приятно и вдохновляюще возрастет. И хотя не все идеи окажутся воплотимы, зато они дадут простор для новых инициатив.

Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи