Как гарантированно погубить инициативу сотрудников

 Конфликтующие ожидания: исполнительность против инноваций 

Начнем с тех ожиданий, которые предъявляют руководители к командам, в терминах PAEI. Чего они вполне обоснованно ждут?

• Результативного выполнения уже намеченных планов («P», «производства результатов»).

• Рационального использования ресурсов, дисциплины и аккуратности («A», «администрирования»).
• Инициативы и предпринимательского подхода («E», «предпринимательства»).

• Командной игры и согласованности действий («I», «интеграции»).

Надо ли говорить, что ожидания не равноценны, что они имеют разный удельный вес? Конечно, есть различия, обусловленные отраслью (реклама, логистика, легкая промышленность, услуги перевода) и функцией (продажи, маркетинг, производство, HR, финансы). Но практически всегда больший вес имеют функции «Р» и «А», отвечающие за результативность и эффективность здесь и сейчас. А как же иначе? Клиенты, акционеры, СЕО, стратегические партнеры требуют отчетов и результатов здесь и сейчас, таковы правила игры. В тайм-менеджменте это могло бы быть обозначено как «срочное доминирует над важным» (а иногда лишь притворяется им).

Руководитель может сетовать на то, что ему не хватает инициативы и предпринимательского подхода, но сам в рабочей рутине будет отдавать предпочтение надежным самостоятельным исполнителям, дающим стабильные результаты, а не новаторам, предлагающим изменения в установленный порядок вещей. Изменение – это риск, новшество может не сработать, а время и ресурсы будут безвозвратно утрачены.

 Нетерпимость к паузам 

Мы очень спешим. Ответы нам нужны сейчас. Действия должны были быть вчера. Решения были нужны позавчера. Задавая вопросы, мы не имеем терпения дождаться ответов. «Я спросил – они молчали. Я повторил вопрос громче – они опустили глаза. Что мне – орать на них, чтобы они поняли, что все очень серьезно, и это нужно не только мне?!».

Нет, нет, нет, только не это! Криком мы творческий потенциал не поднимем. Задал вопрос – дождись ответа, пусть не совершенного, пусть фрагментарного, но из этого зерна может вырасти что-то дельное. Дай возможность людям первыми нарушить тишину. Один сказал, второй дополнил, третий подхватил. Идеи требуют тишины. Сам ты уже думал о решении, но многие из них – нет. Покажи им, что говорить можно, дай им шанс быть услышанными, не критикуй, дослушай. Если вопрос важный, он стоит того, чтобы ему уделили время.

Впрочем, нетерпимость бывает и тихой. Назидательно, монотонно, сквозь зубы: «Наверное, вы не поняли. В двадцатый раз повторяю… Нужно быть профессионалами… Нам нужны профессионалы… С кем мне приходится работать?». Сутулые плечи, поникшие головы, имитация того, что нужно срочно ответить на важное сообщение в смартфоне. Вообще-то, кое-что они уже поняли: их считают непрофессиональными, их идеи на самом деле не нужны, так что, не имея четко оформленного и обоснованного решения (а откуда ему взяться, если обсудить нет никакой возможности), лучше не высовываться. Скажешь что-то – обвинят в непрофессионализме, глупости, поверхностности. Возьмешь ответственность – заведомо проиграешь. А ведь свежие решения и вправду часто звучат как ересь… Ну что ж, вероятно, скоро они будут реализованы у конкурентов.

Психологический дискомфорт легко считывается по языку тела. Психологическое давление – главный враг творческой мысли.

 Итого 

Итак, как же происходит, что инициативу гасят?

• Руководитель игнорирует или откладывает рационализаторские или инновационные идеи сотрудников, так как доминируют интересы текущих планов и задач.

• Сам руководитель уверенно занял роль главного «решателя проблем и генератора идей». Двух звезд сцена не выдержит. Руководителю нравится быть на сцене и самым умным.

• Руководитель не додерживает паузу, психологически давит, перебивает и обесценивает.

• Руководитель задает вопросы, которые не предполагают ответа, да и сам его тон не предполагает конструктивных реакций.

• Руководителю нравится (подсознательно или сознательно) видеть смущение и дискомфорт сотрудников.

Нет, я не претендую на полноту в перечислении тактик, которыми руководитель гасит робкие ли, смелые ли попытки сотрудников проявить инициативу и дать свое видение ситуации. Я лишь хочу, чтобы перед тем, как сетовать на безынициативность, руководитель взглянул в зеркало.

У меня по поводу вышеперечисленного лишь два рецепта:

1) признать, что проблема не только на стороне сотрудников, а и во многом на стороне руководителя;
2) практиковать правильную организацию обсуждения проблемных вопросов.

Первое возможно самостоятельно либо в партнерстве с коучем. Второе возможно, если на совещания, требующие разработки решений, вы станете выделять отдельное время и доверите организовать и вести такое совещание профессиональному Интегратору. Он же даст вам обратную связь, что нужно откорректировать в поведении именно вам. Немного практики – и вы привыкнете действовать конструктивно, а доля инициативных и достойных в вашей команде приятно и вдохновляюще возрастет. И хотя не все идеи окажутся воплотимы, зато они дадут простор для новых инициатив.