Как часто стоит менять стратегию компании?

Этот пост был опубликован 30 апреля 2010 года.

Один из консультантов задал вопрос, который может быть интересным для многих моих читателей:

«Вы сказали в своей лекции: «Стратегия или политика, которая часто изменяется, не является стратегией или политикой. Это, в лучшем случае, тактика». Должны ли темпы изменений стратегии соответствовать темпам изменений во внешней среде. Таким образом, дополнительные внешние изменения влекут за собой постоянные изменения стратегии».

Эти умозаключения выглядят вполне целесообразными и логичными. Не так ли? Если происходят изменения в нашем окружении, мы должны вносить поправки в наши планы. Но обратите внимание: если стратегия меняется постоянно, это не стратегия, а тактика. Стратегия ориентирована на более длительный период, чем тактика.

Что же мы должны делать, если будущее непредсказуемо и любое решение, которое мы принимаем сейчас относительно этого будущего необходимо будет изменить? Как избежать превращения стратегии в тактику?

Интересная ситуация, не так ли?

Попробуем в ней разобраться.

Эйзенхауэр однажды сказал: «Планы бесполезны. Планирование бесценно». Это значит: Меняйте ваши планы по необходимости. Они не настолько важны как процесс планирования.

Что должно произойти в процессе планирования?

Когда вы планируете, вы определяете политику для вашей организации – то, что вы делаете и чего не делаете. И этой политики вы должны придерживаться относительно длительное время.

Политика дает вам «платформу», ключевые принципы изменения стратегических планов, не превращая их в тактику.

Возьмем, к примеру, конституцию: некоторые положения могут меняться, но изменить конституцию не легко. Все новые законы должны соответствовать конституции.

Политику компании можно сравнить с конституцией страны. Она определяет, кем мы являемся, кем не являемся и чего придерживаемся.

В процессе планирования вы принимаете во внимание множество факторов и делаете допущения. Когда ситуация меняется вы возвращаетесь к процессу планирования, пересматриваете допущения с учетом произошедших событий и адаптируете стратегический план к новым условиям. При этом остаетесь в рамках политики.

Если вы приняли стратегические решения в рамках хорошо определенной политики, они остаются стратегическими, даже если вы вынуждены их часто менять. Если нет политики, нет границ, частое изменение стратегического решения превращает его в тактическое. Почему? Потому что нет ключевых принципов, которые должны лежать в основе постоянно меняющихся решений. Компания неуправляема.

Пример. Я работал с клиентом, который обладал технологией производства вооружения – в данном случае, танки и бронированные автомобили. Компания приняла политическое решение, основанное на ее ценностях, не работать на благо войны; таким образом, они не смогут производить оружие.

Другая компания, занимающаяся производством программного обеспечения, придерживается политики использования только тех новых операционных систем, которые работают на рынке минимум год. Они приняли решение пожертвовать возможностью быстрого внедрения инноваций в пользу надежности и отсутствия ошибок в работе.

В рамках этой политики стратегия – какой продукт развивать и как продавать – может по необходимости меняться, но основные характеристики компании никогда не изменится на столько радикально, что рынок не сможет последовать за ними.

Представьте себе ресторан, который часто меняет меню, но не имеет четкой политики относительно того, что это за тип ресторана. Подают мексиканские блюда? Тайские? Или это ресторан русской кухни? Они хотят быть максимально гибкими в составлении меню, но как это влияет на отношение клиентов? Клиенты не знают чего ожидать.

Все изменения должны быть в рамках.

Не привязывайтесь к стратегическим планам. Вы должны ежегодно пересматривать все сделанные допущения, и если они не отвечают действительности, вносить изменения. Но при этом не нарушайте долгосрочной политики, которую вы для себя определили.

И это все?

Нет, поскольку изменения в стратегии часто влекут за собой изменения в структуре. Тут мы сталкиваемся с действительно сложной задачей. Для того чтобы провести эффективные изменения в структуре, организация должна быть гибкой.

Я знаю, что многие управленцы не уделяют достаточно внимания организационной структуре. Основное внимание (и деньги) направлено на стратегическое планирование и недостаточно на обеспечение гибкости организации.

Но зачем тратить огромные деньги на составление математических экономических моделей будущего, если негибкость организационной структуры затрудняет применение разработанной стратегии.

Я полностью согласен с Майклом Ками, который более сорока лет тому назад сказал: "Тратьте больше энергии на обеспечение гибкости организации и меньше на планирование. Чем больше времени вы тратите на планирование, тем больше шансов, что вы будете следовать плану и потеряете гибкость".

В стремительно меняющейся среде куда более важно иметь гибкую организационную структуру, чем аккуратно составленные планы.

Долгосрочная политика и организационная гибкость – основа эффективности стратегического планирования.

Искренне Ваш, 
Ицхак Калдерон Адизес