Как быстро увеличить финансовые показатели, избавиться от микроменеджмента и заставить команду работать в системе: свежий кейс от компании "ЮрСпектр"

Прим. Ред.: Несколько дней назад на Международной Конвенции Адизеса в Баку одна из крупнейших компаний на рынке информационно-правовых услуг «ЮрСпектр» (Беларусь) была признана компанией года и получила награду Adizes Pursuit of Prime (за Стремление к расцвету). Награду получают компании, которые успешно практикуют методологию Адизеса.

Ее исполнительный директор Андрей Яхновец в интервью с региональным директором Алексеем Капустой рассказал, с чего все начиналось, по каким причинам, будучи лидером рынка, компания решила внедрять Программу Адизеса и каких результатов достигла.

Алексей Капуста: Как начиналось сотрудничество? Что было вашим личным стимулом, импульсом, для того, чтобы начать работу с Адизесом?

Андрей Яхновец

Исполнительный директор компании «ЮрCпектр» (торговые марки «КонсультантПлюс» и ilex).

Компания работает на белорусском рынке с 1998 года, ее клиентами являются более 18 тыс. белорусских предприятий и организаций. Около тысячи человек работают в «ЮрCпектр» над созданием и распространением продукта — информационных правовых систем.

Андрей руководит осуществлением программы Адизеса в компании с января 2014 года.

Андрей Яхновец: Импульсом было ощущение, что поток дел начинает накрывать; что не справляемся с решением текущих вопросов; с тем, что нужно создать управленческую команду, которой можно передать текущее управление бизнесом.

Алексей Капуста: Вы можете описать бизнес на тот момент?

Андрей Яхновец: Предыдущие 10 лет до принятия решения о внедрении Программы Адизеса мы росли очень быстро. Количеств людей выросло почти в 10 раз. Количество департаментов, отделов достигло 100. При этом операционным менеджментом занимались только 3 человека. Компания, будучи лидером рынка, начала снижать темпы прироста выручки и темпы прироста клиентской базы. Соответственно, начали возникать вопросы эффективности, прибыльности. Это требовало того, что необходимо было разбираться в деталях.

Если раньше можно было взять менеджмент по верхам, набеговым способом (прибежал, порубил и убежал), то сейчас надо был с вопросами разбираться детально. На это времени катастрофически не хватало.

Алексей Капуста: Как все начиналось? Вы сделали диагностику? Что показал синдаг?

Андрей Яхновец: Синдаг показал две вещи. Во-первых, люди были готовы называть проблемы. Они не очень конкретно их формулировали, но было видно, что они не просто называли проблемы, а у них это болело. И они хотели найти решение. Более того, мы накопили более 200 пипов (прим. ред.: PIP — аббревиатуру от английского “potential improvement point” — точка потенциального улучшения). Для меня это стало неким откровением, что так много проблем мешают работать нашим людям.

Во-вторых я понял, что ставку надо делать не сколько на стратегии, системы, показатели, продукты, маркетинг, а надо начинать с людей. Т.е. организовывать людей вокруг решения проблем.

Алексей Капуста: Как шла программа, к примеру, если взять первый год? Что было самым важным и самым сложным?

Павел Голенченко

Региональный директор Института Адизеса (США). Соучредитель компании «Адизес Менеджмент Консалтинг». Сертифицированный консультант Института Адизеса.

С одной стороны была классика. Самым важным было то, что в компании было много терпения. Изначально программа начиналась, как программа развития персонала, развитие управленческой команды. Не было жесткого требования давать лучше бизнес-результаты. Результаты были. Синертимы и другие изменения шли медленнее, чем хотелось бы. Темп бега, касающийся оперативных вопросов, был медленным. Это касалось каких-то изменений внутри компании.

Мы сделали структуру, сделали изменения, которые не были стратегически критичны, но они были важны для развития команды. По сути, до структуры, человеком, волновавшимся о прибыли и не спавшим по ночам был Андрей. После структуры, если я не ошибаюсь, было 7-8 «зеленых» (прим. ред.: «зеленые» подразделения по Адизесу – доходоприносяцие подразделения). Уже гораздо больше людей отвечали за прибыль.

Андрей Яхновец: Для меня самым важным стало то, что люди стали общаться между собой. По опыту участия в синертиме и поке (POC – организационный совет по развитию компании), они поняли, что можно совместно решать вопросы. И самым радостным стало то, что они стали эти вопросы решать без меня. Началось стихийное решение ряда проблем. Люди договаривались. Люди принимали решения. Люди сами их проводили в жизнь. Это было очень хорошо.

Что касается сложности, то мы – компания, которая работает для бухгалтеров и юристов. Наверное, для бухгалтера или юриста не бывает на 99% сделанной работы. Т.е. даже 1% может привести к проблемам. Поэтому синертимы у нас шли очень медленно. У нас были очень долгие синертимы: 6-8 месяцев. И даже начало появляться подозрение, что это не может быть оперативным источником решения проблем. Такое подозрение было тягостным в течение года.

Алексей Капуста: Как вы это преодолели?

Андрей Яхновец: 2 источника преодоления. Первый: у нас резко выросла скорость изменений впринципе.

Второй: мы отнеслись к этому, как к технологической проблеме. И мы решали ее за счет следующих действий. Мы стали более конкретнее и точнее формулировать пипы. Во-вторых, на заседаниях РОС мы стаи уделять гораздо больше внимания формулирования проблемы в рамках той рамки, которую задает доктор Адизес: Что? Почему? Как? Что не делать? Когда? Кто? И, наконец, мы стали определять на этапе создания синертима срок его завершения, чтобы Имплементор понимал, когда ему надо выдавать результат. В этом случае Имплементор оказывался в некотором коридоре из задачи синертима, из даты. И он по пути следования синертима, в процессе его заседания мог принимать решение, что что-то мы можем рассматривать более подробно, а что-то обрубаем, потому что для задачи выданной РОС-ом, это не очень важно. В итоге время у нас сократилось. Сейчас у нас средний синертим – 2-4 месяца.

Алексей Капуста: Вы сказали, что в один момент вы ощутили, что это не просто какой-то менеджерский фитнес. Говоря словами Адизеса, не просто nice to be, а нечто must be. Каким образом это случилось? Какие результаты вы получили от внедрения методологии.

Андрей Яхновец: Для меня осознание этого момента пришло в результате первого квартала, после того, как мы внедрили новую структуру в первый раз. Мы тогда выделили отдельных зеленых, мы наделили их полномочиями. Я передал им очень много полномочий для принятия решений. Мы сделали для них сессию по Синей книге (плановый отчет по бюджетам), чтобы снабдить их информацией. И отдельно мы выделили специальный блок подразделений, который начал заниматься HRD-развитием.

И когда пошел первый квартал, как раз он совпал с календарным кварталом года, я обратил внимание на 3 вещи.

Первая: у нас резко подскочили финансовые показатели. И это было все очень наглядно. Я увидел, что люди буквально начали добираться до самых дальних углов сочки зрения затрат, начали очень придирчиво относиться к доходу.

С другой стороны я ощутил, какое количество времени освободилось у меня. Т.е. если раньше мне приходилось заниматься микроменеджментом, то сейчас эту передачу полномочий меня практически полностью разгрузило. Я не сильно ошибусь, если скажу, чтоколичество времени, которое я мог тратить на другие не менее важные вопросы, удвоилось, а то и утроилось.

И, в-третьих, я увидел, что люди из развития, которые не были скованны ограничениями, они очень быстро создают новый продукт, который нам в тот момент был необходим.

Это сочетание трех вещей (резкий рост финансовых показателей, большое количество освобожденного времени и быстрое развитие нового продукта) у меня в одной точке сошлись и случился инсайт, что без структуры, без изменений структуры, этого бы не было.

Одно дело это читать в книжках, слушать консультанта, другое дело – пропустить прям перед собой.

Алексей Капуста: Почему именно через структуру? Потому что, когда я разговариваю с кем-то, кто глубоко незнаком с методологией Адизеса, рассказываю, что структура – это так важно, многие не понимают. Они говорят: «У меня нормальная структура, чего ты придираешься». Я уверен, что в какой-то момент времени, вы были убеждены, что у вас нормальная структура. Но потом мы эту структуру резко изменили, и все поменялось. Объясните важность изменения структуры.

Андрей Яхновец: Я приведу два примера. Первый пример с «зелеными». Если до этого фактически весь бюджет сводился, в конечном итоге, только на моем уровне, как исполнительного директора,и за конечную прибыль нес ответственность только я, то после изменения структуры и деления «зеленых» подразделений, появилось еще 7 человек, у которых стало про это болеть голова. Это резко снизило степень стресса.

Во-вторых, еще раз повторю, они начали лезть в те углы, в которые я бы никогда не добрался. Это невозможно бы было бы сделать без изменения структуры. Можно сказать: «Иди и повысь эффективность рекламы». Если он в конечном итоге не отвечает за результат, у него нет полномочий и у него нет информации о принятии решений, то он пойдет и будет это делать, как исполнение поручения.

В методологии Адизеса, если мы меняем структуру, мы создаем внутренних предпринимателей. Эти внутренние предприниматели, если их правильно подобрать, они начинают реально не спать по ночам.

Второй пример. Когда мы создавали подразделение развития, они переводили туда людей, которых я называл «странными». Странными в том смысле, что они, с одной стороны, делали свою работу, с другой, им все время не сиделось на месте. Им хотелось задавать какие-то вопросы. Им хотелось что-то изменить. Они все время хотели каких-то улучшений. Если говорить откровенно, они нервировали свое руководство, потому что они мешали хорошо налаженному процессу. Когда мы всех этих людей собрали в отдельной структуре, то естественно, они начали требовать изменений. Когда мы предоставили им возможность разрабатывать новый продукт, они с готовностью согласились, потому что это было именно то, чего они ожидали. С другой стороны, подразделения, из которых они ушли, они в хорошем смысле вздохнули свободно. Потому что они смогли, как я называю, «крутить педали». Т.е. дисциплинированно двигаться к результату.

Опять же, если бы мы не выделили подразделения развития, если бы мы не отделили Китайской стеной развитие от операций, то естественно всегда был бы этот конфликт, что «вы мешаете нам работать со своими изменениями». А в развитии говорили бы, что «вы ничего не хотите внедрять». И я не вижу других способов внедрить это, кроме, как на структурном уровне. Как минимум, это самый простой способ.

Алексей Капуста: Адизес, как методология, серьезное конкурентное преимущество для тех людей, которые эти преимущества внедряют. Но когда мы только ведем переговоры, естественно люди сомневаются. Естественно они колеблются. Какие сомнения и какие ответы на эти сомнения? Кому и почему это надо?

Андрей Яхновец: Это надо, на мой взгляд, либо собственникам, либо топ-менеджерам, которые хотят что-то поменять. На самом деле, неважно, что. Кто-то хочет отойти от операционного руководства бизнеса. Кто-то хочет вырастить команду. Т.е. это очень хороший инструмент для принятия решений, для проведения изменений.

Что касается сомнений. Я бы выделил 2 сомнения.

Первое сомнение – контроль за бизнесом. Вся программа, во-первых, построена на здравом смысле. Во-вторых, в любой момент ее можно остановить. Любой этап предусматривает получение какого-то результата, который собственник и руководитель видит, он у него есть в руках. И, в-третьих, для меня это тоже было очень важно, консультанты Адизеса не навязывают никаких стратегических, маркетинговых, продуктовых, hr-решений, я бы даже сказал, минимум управленческих решений. Т.е. они фактически рассказывают, что может быть так, а может быть так. В конечном итоге, конечная конфигурация любой компании, это плод сотрудничества собственника, топ-менеджмента и консультанта Адизеса.

Что касается экономических сомнений. В свое время я над ними размышлял, потому что изначально сумма была значительная. Но потом я сделал очень просто: я посчитал бюджет примерный программы за год и сначала поделил на количество менеджеров компании, руководителей, которые вовлечены в эту программу либо напрямую через РОСи, либо через синертимы. Второе – я поделил на количество сотрудников. Потом я еще поделил эту сумму на 12 (сколько в месяц выходит). И получилось, что речь идет о 10-15-20% от зарплаты руководителя.

И я себе задал вопрос: «Неужели наша компания не может, если бы ей сказали, что мы можем значительно повысить ваши результаты, неужели мы пожалели 10% зарплаты для наших руководителей?». Однозначно нет. Вопрос же не в 10%. Поэтому я рекомендую такой подход, потому что фактически, это вложение в персонал.

Я думаю, если конечную сумму почитать по той методике, по которой я говорю, то вы увидите, что это не те деньги, о которых стоит жалеть. Я уверен, что многие вещи, которые и топ-менеджеры, и собственники в личной жизни позволяют, они по стоимости гораздо выше, чем такое, относительно небольшое вложение в эффективность своих же собственных руководителей и своей же собственной команды.