Иванка Чмелык: Люди боялись говорить о своих проблемах вслух

Прим. ред.: 15 сентября региональный директор Института Адизеса Алексей Капуста в прямом эфире поговорил с Иванкой Чмелык, руководителем отдела развития персонала "Даноша", докладчиком потока «Для HR-директоров и специалистов по развитию персонала», которая выступила на прошедшей IV международной конференции по методологии Адизеса 25 октября 2017 года. Видеозаписи докладов спикеров здесь.

Речь шла о корпоративной культуре, в частности - о боязни сотрудников говорить о проблемах вслух.

Алексей: Привет, друзья, мы начинаем наше прямое включение в фейсбуке с нашим новым очень интересным гостем. Я ее прошу представиться самостоятельно. Это включение необычное для меня, потому что мы тестируем совершенно новое обеспечение, не то, с которым мы работали ранее. Я думаю, все будет хорошо. Хронометраж нашего включения – 20 минут. И я думаю, за это время мы успеем обсудить все те важные вещи, которые мы наметили. Поэтому сразу в бой.

Иванка: Здравствуйте, Алексей, здравствуйте все, кто нас слушает. Я работаю в компании «Даноша». Несколько слов о компании. Это сельскохозяйственная компания. В Украине мы с 2004 года. И принадлежим к датскому концерну группе компаний Axzon, которая также находится в других странах, например, в Польше, России. И компания принадлежит датским инвесторам. Топ-менеджмент тоже датский. Работаем согласно датским ноу-хау.

Два слова о себе: я – руководитель отдела развития персонала. Также являюсь внутренним интегратором и внутренним тренером компании.

Алексей: Чем занимается ваше предприятие в Украине и как вы пришли к Адизесу (зачем, когда, какие цели перед собой ставили)? Хотелось бы представить такую общую картину предприятия и вашу историю работы и взаимоотношений с Институтом Адизеса.

Иванка: С методологией Адизеса познакомился наш собственник в Дании еще в конце 90-х годов. И что привлекло его в то время – это простота методологии. То, что было достаточно понятно, как ее можно использовать, и в этом он увидел ценность.

Но именно на «Даноше» в Украине мы начали пробовать методологию в 2010 году. На тот момент в компании была сложная ситуация. И провели первую диагностику можно сказать собственными силами. Ее проводил сам владелец, сам основатель компании. Несколько слов о том, в чем сложность была ситуации. Поскольку тема моего доклада на конференции о культуре, о культуре вовлеченности, честности, доверии, культура у нас на тот момент была противоположной. Люди боялись говорить, боялись сказать правду, боялись говорить о своих ошибках. Было, знаете, it’s not my job – если я отвечаю конкретно за это задание, значит, все остальное меня не волнует. Был страх сказать что-то руководителю. И очень важным моментом, который очень влиял на культуру – это соприкосновение двух разных национальностей, очень противоположных по своей культуре. Если для датчан доверять – это нормально, то для нас – доверяй, но проверяй, или на всякий случай вообще не доверяй.

Алексей: Очень интересно, потому что тема, которая называется на английском языке mergers and acquisitions, когда сталкиваются две корпоративных культуры, это одна из ведущих тем Института Адизеса. Потому что большинство того, что мы делаем, и то, о чем мы будем говорить с вами – это про культуру.

Правильно ли я понимаю, что задача слияния культур и задача повышения операционных финансовых показателей – это те задачи, которые перед вами стояли и вы собирались решить это с помощью методологии Адизеса, и инициатива пришла из Дании.

Иванка: Да, вы абсолютно правильно поняли. И я сказала, что мы начали пробовать методологию в 2010 году. И одним из первых инструментов после диагностики, когда мы можем говорить, как на происходила собственными силами, но это не сегодняшняя тема.

Алексей: И мы не обсуждаем нелегальные диагностики:)

Иванка: Это только подтверждает простоту и привлекательность методологии.

Нужно было систематизировать эти знания и изменить корпоративную культуру. И здесь вы вспомнили о производственных результатах. На тот момент, как мы начали работать с методологией Адизеса, они оставляли желать лучшего.

И первый инструмент, который мы использовали, был синертим. Синертим, посвященный очень важной части бизнес-процесса, комбикормовому заводу. Не помню, сказала ли я, что мы занимаемся животноводством и растениеводством. Поэтому изготовление кормов очень важно. Так вот, на тот момент, когда мы начали первый синертим, стоял вопрос о том, нам нужно иметь собственный комбикормовый завод, или это только убытки. И задача синертима стояла найти решение этой проблемы, чтобы собственными силами мы могли производить корма и делать их доставку вовремя. Это было критически важно.

Алексей: Иванка, я вас перебью, и хочу, чтобы вы объяснили даже не тот термин, про который мы говорим – синертим. Потому что наши слушатели наверняка не раз с ним сталкивались и знают, что синертим – это такая проектная группа, которая собирается по специальным правилам, по специальным законам, под конкретную задачу. На решает эту задачу. И после того, как задача решена, распускается.

Вы сейчас как-то быстро прыгнули из диагностики в синертим. А я хочу вернуться к тому, ради чего мы здесь собрались. И чтобы вы сделали небольшое предисловие и людям объяснили, почему мы решили поговорить про этот инструмент. Мы говорим о том, что вы будете одним из наших докладчиков, одним из наших спикеров на конференции 25 октября – на IV международной конференции по методологии Адизеса, и в частности вы будете выступать на потоке для HR-ов. И вы будете говорить о том, каким образом с помощью методологии Адизеса в компании развивать культуру честности, ответственности, вовлеченности и т.д. Правильно я понимаю вашу тему?

Иванка: Правильно.

Алексей: Я когда прочел вашу тему, то у меня возник вопрос, который мне задают все и всегда. Я имею ввиду моих потенциальных клиентов, с которыми я общаюсь. Они говорят приблизительно так: «Адизес. Любовь. Уважение. Доверие. Это все прекрасно. Мы все за любовь. Никто не против любви». В вашем случае я бы их фразу переиначил и сказал: «Мы все за честность. Кто ж против честности?». Но вот в чем вопрос: как эту честность можно измерить с помощью измеримого результата? И может ли та история, которую вы хотите нам рассказать, быть примером того, как эту честность можно измерять с помощью, назовем, финансовой линейки?

Иванка: Да, это важно сказать. Если говорить о честности, то на первой диагностике люди боялись говорить о проблемах или PIP-ах в открытую, поэтому решили сделать это анонимно – писать на карточках. И именно тогда вплыли многие подводные камни. И некоторые очень неприятные моменты, которые где-то прятались, стали явными. И одна из проблем, которую никто не обсуждал, это была работа комбикормового завода. И я думаю, если бы на тот момент кто-то из руководства пошел на завод и спросил «А в чем наша проблема? Почему мы не можем производить то, что должны? Почему мы не можем доставлять во время то, что должны?», я не думаю, что был бы какой-то внятный ответ, если спросить напрямую. Потому что этой честности не было.

Алексей: Т.е. люди боялись говорить о своих проблемах вслух, в частности боялис говорить о своих проблемах руководителям?

Иванка: Да, и особенно, если это был датский руководитель.

Алексей: Хорошо, в чем проблема комбикормового завода – недостаток бизнес-процессов, убытки? Какую проблему решали с помощью этого синертима? И на примере этой проблемы расскажите про изменения в культуре.

Иванка: Проблема была в том, что корм производился плохого качества и не доставлялся вовремя. И казалось, что решением должно быть что-то техническое, может, какое-то оборудование. Но что выявилось в ходе синертима? Кстати, в этот синертим был вовлечен даже генеральный директор. Были вовлечены представители разных подразделений. И в ходе синертима обнаружилось, что одна из главных проблем – разные подразделения, участвующие в бизнес-процессе, не знали о проблемах друг друга. Они не могли и не хотели решать чьи-то проблемы. И они не могли сотрудничать друг с другом. Была культура – «обвинять, чтобы защитить себя, но не искать решение».

Алексей: Что это означало для этого производственного предприятия? Потому что «обвиняют – не обвиняют» - это немного абстрактно. Какие конкретные проблемы на производстве это порождало? Можете привести пример?

Иванка: Могу. Например, несвоевременная доставка. Если корма на какую-то ферму доставлены позже на 2 часа, мы теряем десятки, а то и сотни тысяч на том количестве кг мяса, которого мы можем продать. Потому что это специфика породы и т.д. Поэтому мы говорим о реальных убытках.

Алексей: Т.е. вы собрались, чтобы решить вопрос своевременной доставки кормов для конкретной производственной ячейки – фермы, которая выращивает свиней. Правильно?

Иванка: Абсолютно верно.

Алексей: В процессе работы синертима, вы выяснили, что одна из проблем, из-за которой не происходят эти поставки своевременно, заключается в том, что люди не передают информацию так, как нужно.

Иванка: Люди не передают информацию так, как нужно – это одна проблема. Другая проблема, как оказалось, был стиль руководителя вот этого подразделения. И в ходе этого синертима было принято важное кадровое решение, чтобы этот руководитель ушел. И я хочу сказать, что в ходе этого процесса работы с методологией Адизеса, таких кадровых решений было достаточно много. Сам процесс так построен, что ты узнаешь очень многое про людей, про то, как они взаимодействуют со своими работниками, коллегами. И стает очевидно, что чтобы компания развивалась, нужен определенны стиль менеджмента, определенный стиль лидерства. И некоторые люди должны попрощаться.

Алексей: Резюмируя: что случилось с тем синертимом – решили ли вы те проблемы? Можете ли вы с финансовой точки зрения оценить изменения корпоративной культуры? Были ли изменения? И можно ли их каким-то образом измерять? Если вы это делали, то скажите об этом.

Иванка: Если говорить конкретно об этом синертиме, то комбикормовый завод заработал. Если до начала синертима мы были вынуждены покупать кома у поставщиков, что было очень невыгодно, то в ходе этого процесса и через некоторое время мы отказались от закупок кормов и можем полностью в тот момент и сейчас полностью обеспечить себя, что, конечно, более выгодно.

Если говорить о измерении финансовых результатов, я не могу сказать, что мы измеряли только влияние методологии. Потому что были и другие факторы: внутренние и внешние. Но мы можем сравнить ситуацию в начале процесса – до того, как мы начали работать с методологией Адизеса и 2012 год, когда мы начали работать с Институтом Адизеса и более профессионально подошли к использованию всех инструментов. То на тот момент производственные результаты значительно улучшились. И если говорить о финансовых результатах, то 2012 год был лучшим по сравнению с 2004, когда «Даноша» пришла в Украину.

Алексей: Очень интересно. Я напоминаю, что Иванка на нашей конференции 25 октября будет рассказывать более подробно и о внедрении этих инструментов, и о том, как эти инструменты повлияли на корпоративную культуру. Но и самое главное, Иванка, будете ли вы говорить о том, какие инструменты может брать HR и работать прямо с ходу по итогам тех знаний, которые HR получит на конференции?

И короткий вопрос: что сейчас? Используется ли методология Адизеса на вашем предприятии? Может, вы ее каким-то образом модифицировали? Работает ли она параллельно с какими-то другими инструментами?

Иванка: Очень хороший вопрос, спасибо Алексей. Если вы видите, за моей спиной весит доска. Если говорить о том, модифицировали ли мы ее, то да, мы начали объединять методологию Адизеса и некоторые инструменты lean, также проводить работу с PIP-ами, точками улучшения, которые появляются в ходе диагностик – делать эту работу визуальной. Это делает ее более живой. И также важный момент, почему нам нравится, почему мы продолжаем работать с методологией Адизеса: кто-то может сказать, что это больше для работников интеллектуального труда. Но мы убедились в своей компании, что люди абсолютно всех уровней могут вовлечены в работу с этой методологией, в работу с постоянными улучшениями.

Алексей: Методология Адизеса прекрасно дружит с другими методолгиями, в частности с lean. У нас есть примеры с кайдзен и Toyota Менеджмент систем, и огромное количество других примеров более специфических примеров, которые работают в отлаживании производства и которые прекрасно работают параллельно с методологией Адизеса.

Последний вопрос: почему HR-у нужно слушать ваш доклад? Что он возьмет для себя 25 октября, когда будет слушать про опыт вашего предприятия и про то, как вы работаете?

Иванка: Ни для кого не секрет, что роль HR-а в компании не всегда всем понятна. И использование инструментов методологии Адизеса может сделать эту роль более понятной? Потому что часто, когда возникают какие-то проблемы в компании, то менеджеры знают, чего они хотят, но часто не знают, как именно им это сделать. Они знают, каким должно быть решение проблемы, но как туда дойти – им сложно бывает определить. И владея инструментами методологии, зная, где какой инструмент будет полезным, эйчар может оказать очень хорошую поддержку бизнесу и поддержку определенным менеджерам.

Алексей: Т.е. правильно лия понял, что тот инструментарий, который вы хотите представить на конференции, он не только поможет компании достичь каких-то показателей, но и поможет лучшему определению роли HRа в построении корпоративной культуры и вообще влиянии на финансовый результат компании в т.ч. и в глазах непосредственно в глазах генерального директора.

Иванка: Да, вы абсолютно верно говорите. Потому что все инструменты они понятны, и есть некоторая последовательность, что использовать, как, есть правила, и есть подсказки, каких людей нам нужно вовлекать, на каком этапе жизни компании.

Алексей: Спасибо вам огромное.

Для всех, кто находится далеко от нас, еще раз подчеркну: есть возможность принимать непосредственное участие в конференции 25 октября онлайн. Все выступления докладчиков будут записаны, будут выложены в личный кабинет участника, и каждый сможет пересматривать, брать на карандаш те инструменты, разбираться более глубоко с теми инструментами, которые ему интересны.

Еще раз, спасибо, Иванка!