Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Ицхак Адизес: Нельзя нарисовать структуру на салфеточке за ужином


Методология Адизеса, Культура взаимного уважения и доверия, Лидерство и личная эффективность
28.05.2019
Ицхак Адизес: Нельзя нарисовать структуру на салфеточке за ужином

16 апреля доктор Ицхак Адизес выступил в Киеве перед более 300 собственниками бизнеса и управленцами с мастер-классом "Развивая лидеров нового поколения". В программу мастер-класса также вошла практическая сессия по оргструктуре с президентом филиала Института Адизеса в странах Восточной Европы, Балтии и Средиземноморья Звезданом Хорватом, а также воркшопы, раскрывающих закрытые инструменты методологии Адизеса с сертифицированными консультантами Института Адизеса.

Читать часть 1>>>

Читать часть 2>>>

Читать часть 3>>>

«То, как вы меняете культуру, меняет структуру предприятия»

Вернемся к взаимному уважению и доверию. Какие четыре фактора, которые на них влияют?

Первый: должно быть общее видение и ценности. Как все время говорил Сократ: «Мы не можем иметь разногласия, если мы с чем-то согласны». Потому что, если у нас во всем разногласия, то тогда не о чем говорить. Если мы в чем-то согласны, то тогда могут быть разногласия. Поэтому должны быть общие видение и ценности.


Знаем ли мы, куда стремимся, кем хотим стать, во что верим? Верим ли мы в коррупцию, или не верим в коррупцию? Хотим ли мы быть многонациональными, локальными, или региональными предприятиями? Чем мы хотим стать? Каково видение? Каковы ценности? То же самое относится к семье. Какая она будет: открытая, традиционная? Какая это будет семья? Какой брак?


Кроме этого, должна быть разнообразная организационная структура. Диверсифицированная. Почему? Если она будет таковой, то будет вот этот взаимодополняющий коллектив. Но тут надо не просто нанять каких-то людей в состав этого коллектива. Я приведу аналогию.


Предположим, что во всем мире погода, как на Северном полюсе. Нет разных климатических зон. Везде много белых медведей. И вы прослушали лекцию доктора Адизеса о том, что вам нужна диверсификация оргструктуры предприятия. Давайте добавим верблюдов в этот Северный полюс. Что с этими верблюдами произойдет? Есть три варианта. Первый: они вымрут. Второй: «Убирайтесь отсюда, пока целы». Третий: у них нарастет шерсть белого медведя, чтобы выжить в этих условиях.


Когда я смотрю на бюрократию, то там в точности все так, как я описал. Видишь много белых медведей. Многие из них – это верблюды в шкуре белого медведя. Они приходят на работу: «У нас тут бюрократия, я буду делать все по книге. Ни в право, ни в лево. Буду таким же бюрократом». Теперь приезжает тренер и рассказывает: «Нам надо больше верблюдов. Давайте на выходных проведем тренинг на тему «Как преуспеть, если ты верблюд». На выходные они уезжают, проходят курс с разными упражнениями, потом возвращаются на работу снова в этот Северный полюс. Что происходит? Поможет ли это? Это только ухудшит положение. Они потеряют надежду. Они разочаруются.


То, как вы меняете культуру, меняет структуру предприятия.


Сегодня это, кстати, немодное веяние. Все говорят о тренинге, о наставничестве, о формировании коллектива, команды. Структурные всякие моменты. Но все наоборот. На самом деле структура важна. Земной шар наклонен, и это предполагает разные погодные условия.


«Если у вас есть вице-президент по продажам и маркетингу, то он – трансвестит»

Как бы вам понравилось предприятие, в котором есть вице-президент по продажам и маркетингу? Хорошо это или нет? Продажа ориентирована на краткосрочную или долгосрочную перспективу? Краткосрочною. Сколько вы сегодня продали? А завтра сколько продадите? Все сводится к тому, сколько вы продали. А маркетинг – это как раз долгосрочное. Как быть вице-президенту, отвечающему за то и другое? Что важнее? Продажи. Почему? Потому что краткосрочное всегда бьет долгосрочное. Сначала надо убрать на столе, а потом будем говорить, что к чему.

Если у вас есть вице-президент по продажам и маркетингу, то он - трансвестит. Вроде как похож на женщину, а там, где причинное место, оказывается мужчина. Это называется маркетинг, но это никакой не маркетинг, это обеспечение продаж. Они брошюрки оформляют, анализируют то, сколько какой человек продал. Это не маркетинг. Потому что в продажах главное, не создавать волну. Тут мы работаем, не надо каких-то колебаний, перемен и т.д.


Что от этого страдает? Страдает Е – дух предпринимательства.


Есть вице-президент по производству или по операциям, по технической части, по разработке новой продукции, по НЕОКРу. Производство – это краткосрочное. НЕОКР – это на перспективу. Техническая часть – долгосрочная. Т.е. если это все объединять воедино, то инженерная часть не направлена на улучшение технологии. И она не рассматривает варианты новых технологий. Это вопросы техобслуживания, ухода, ремонта оборудования, поддержки процесса производства. Опять же, краткосрочное бьет долгосрочное. А тут что происходит? Мы теряем вот это Е. Теряем ориентацию на перемены.


Тут еще один момент – самый сложный для перемен. Можно отделить продажи от маркетинга, техническую часть от производственной. А здесь? Главный финансист и главный администратор. Совмещенная должность. Что тут? Есть бухгалтерия, отдел, который занимается администрированием, кадровая служба, IT, правовой отдел. И это называется «Бюрократы всего мира, объединяйтесь!». Тут двигаться некуда. Хочешь что-то поменять, они скажут: «Нет под это бюджета. Нет денег. Это не по закону. Нет на это кадров. И вообще, компьютерщики сойдут с ума. Лучше это не затевать». Все запрещают двигаться. Все парализовано. Если всех уволить и привести новую группу людей, и сохранить ту же структуру, то проблема никуда не денется. Вы замените людей, но ничего не изменится, по сути. Потому что структура должна быть диверсифицирована. Т.е. маркетинг должен быть отделен от продаж, производство отделено от новых технологий (инженерно-технической части или отдела разработки новой продукции). Я даже компьютерщиков вынес бы в отдельное направление. Дальше: финансы должны быть отдельно от бухучета. Потому что бухучет всегда рассматривает то, что был в прошлом. Почему? Потому что они должны добиться точности. Когда рассматриваешь будущее, там по определению не может быть точности, потому что вы не знаете будущего. Бухучет – это прошлое. Все финансовые отчеты на момент, на такую-то дату. От такого числа до такого. Финансы должны рассматривать будущее: куда мы движемся, сколько потребуется средств, во что будут вложены инвестиции, будет ли отдача от этих инвестиций. Это совсем другой расклад.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Поэтому нужна такая разнообразная, диверсифицированная структура. Должен быть взаимодополняющий коллектив. Но структура должна быть для этого предрасположена.


«Выстроить структуру непросто. Ее нельзя нарисовать на салфеточке за ужином»

Знаете ли вы, что структура организации сложная. Ее нельзя нарисовать на салфеточке за ужином. Структуру организации надо продумать. Это сложный вопрос. Нужно выстроить не только структуру ответственности на предприятии, но и еще структуру власти, структуру полномочий. Если вы делите ответственность, но не делите власть, то начнется неразбериха. Нужна еще структура информации, чтобы была возможность работать. Должна быть структура вознаграждения. Ведь отделы «питаются разной пищей». Производственников надо измерять сейчас. Произвели – «Сейчас вознаградите меня». В маркетинге не так. Потому что они рассматривают все на перспективу. Уравниловка не нужна. Из-за этого будет бюрократия по определению.

Чтобы выстроить оргструктуру, нужно заручиться поддержкой профессионалов. Я не говорю, что надо обязательно приглашать Адизеса. Я не один такой. Привлеките того, кому доверяете. В Институте Адизеса мы учим три года, как выстраивать структуру. Это как архитектура. Это не только стены и крыша. Это также вопрос того, как пойдет туда электричество, вода, охлаждение отопления. Т.е. все это должно работать комплексно.

 
Пройдите экспресс - тест организационной структуры вашего предприятия Пройти тест


Как проводить совещания

По опыту я знаю, что люди не умеют правильно проводить совещания. Я сам не знаю, как это делается правильно, хотя не первый год этим занимаюсь. Собираемся, обсуждаем, решаем – по идее так. Но сколько раз хочется поубивать других присутствующих на совещании. Сколько раз уходишь с совещания и думаешь «Боже, какой кошмар! Катастрофа, как ужасно!». Кому нравятся совещания – заседания комитета? Вы, наверное, мазохисты? У меня тоже были с этим сложности. Я откровенно делюсь. Было непросто. Мне надо было понять, как это делается верно, потому что я сам не люблю эти комитеты.

Я прочитал многие книги, пытался понять, как это делается правильно, но так и не нашел ответа. Были разные эксперименты над коллективным взаимодействием, но надо все соотносить с объективными реалиями. Потом мне повезло. Я кое-что нашел.


Как-то меня пригласили выступить с лекцией на одном предприятии в Торонто, в Канаде. Я приехал в 10 вечера. Президент забрал меня из аэропорта. В машине, по дороге в гостиницу он говорит: «Доктор Адизес, хотите прийти к нам? Люди вместе собираются, можно что-то выпить». Я заинтересовался. Я все равно должен завтра там выступать. Приехал я туда. Смотрю: в помещении стоит четыре стола. За каждым столом по четыре человека. Они играют в покер. Я в карты не играю, потому что считаю, что это зря потраченное время. Я посидел, посмотрел, как эти люди играют в покер, потом отметил для себя кое-что интересное. Большие суммы денег переходили из рук в руки, но никто не расстраивался. В час ночи, они решили закругляться, потому что завтра должна быть лекция. Но завтра они снова собирались играть.


Если бы я собрался с этими вице-президентами, чтобы распределить бюджет, они бы друг друга поубивали. А во время игры сотни долларов переходят из рук в руки, но никто не расстраивается. Меня заинтересовало, что происходит в этом процессе.


Потом я понял. В номере я полночи писал первые страницы методики на этот счет. В чем разница между комитетом и игрой в покер? В правилах. Существуют правила игры. Карты так сдавать, а не иначе. Раздавать надо по столько-то карт. Какой расклад выигрывает? Это установлено правилами. Нельзя сказать, что выигрышный расклад – это карты, которые у меня на руках. Нет. Есть определенные правила. Если кто-то вынимает карту и рукава, то будете ли вы с таким играть? Вряд ли. Есть правила.


Вот тут меня осенило: если вы хотите, чтобы было взаимное уважение и доверие, то должны быть правила. Не может быть беспорядочной игры. А так и бывает: мы все говорим одновременно, при этом мы друг друга не слышим. А поскольку мы друг друга не слышим, голоса становятся все громче и громче, пока кто-то не скажет: «Все, хватит с меня, я пошел». На этом все. Никакого уважения и доверия. Но при этом надо понимать, что такие правила должны распространяться на все виды коллективные взаимодействия: футбол, хоккей на льду, и даже война. У мафии даже есть правила. Если нет правил, то начинается анархия, это называется совещанием на уровне комитета.

Фомула успеха.720_400.png

О совместном принятии решений

Что осложняет процесс совместного принятия решений? Решения имеют промежуточные предсказуемые этапы. Тут мы не знаем, что делать, а тут мы принимаем решения. Называется это в целом «принятие решения». Как принять решение? Кстати говоря, в украинском, французском да и на других языках это называется «принятие решения», а не «делание решения», как дословно в английском. Тут сварили, тут съели. А мы евреи не говорим «принять решение» или «сделать решение». Мы говорим «согласиться с решением». В Турции говорят «дать решение». В Германии «прийти к решению».


Давайте рассмотрим, как мы вырабатываем решение. Первый этап называется «Разморозка». Это слово я выдумал сам. Ничто другое, мне кажется, не описывает точнее то, что я хочу сказать. Есть два полушария мозга. В одном полушарии происходит мыслительный процесс, формируется действие (PA). А в другом полушарии происходит неструктурированный процесс: создать и чувствовать (ЕІ). Одна половина мезга структурирована, а другая нет. В основном мы используем полушарие (РА). А чтобы решить проблему (это процесс творческий, созидательный), надо использовать другое полушарие. Поэтому многие из нас решают проблемы, не догоняя автобус, и не под каким-то давлением. Иногда мы это делаем программируемым образом по дороге домой. Мы не смотрим на движение. Мы смотрим на маршрут, путь. Вот сидишь в туалете иногда и думаешь. Почему в туалете? Потому что никто вас там не трогает, не отвлекает. Наконец, можно подумать о чем-то спокойно.


8 шагов принятия решений.720_400.png


Для того, чтобы принять решение о переменах, об изменении (я все время говорю о переменах, я не говорю о повседневной рутине), для этого надо замедлить работу структурированного полушария. Кстати, вы это и делаете, когда приходится принять серьезное решение. Вы уединяетесь в том уголке дома, где можно побыть самому, чтобы вам никто не звонил, не тревожил. Делаете вдох, сосредотачиваетесь. Кто-то может немножко выпить, кто-то покурить. Но это все делается, чтобы расслабиться. Но потом вы начинаете размышлять - делать то, что я называю «Разморозкой» - переходить с одного полушария на другое.


Дальше вы начинаете сбор информации. Лежите в кровати и думаете: "Что твориться, что за проблема". И вас посещают разные мысли. Вы начинаете накапливать разную информацию. Потом вы начинаете размышлять: что с чем соотноситься. Вам нужно установить какие-то закономерности: когда это происходит, почему, с кем. Вы устаете, вам надо это все осмыслить. Дистанцируясь от этого всего вы, как бы, отступаете и, как свидетель, наблюдаете над этим всем со стороны. На разных языках это по-разному называется. В Испании говорят: «Надо с подушкой пошушукаться». В английском: «Надо переспать с этим». Так или иначе надо дистанцироваться от этого и со стороны на все посмотреть.


Потом начинаются просветления, прозрения. И дальше начинается неуверенность, сомнения. Поймите, когда рождается ребенок, его надо помыть, он весь в крови. Все хорошие мысли надо так же обмыть. Замечательная идея, но давайте ее отчистим от всего и поймем, что по сути. Начинаются сомнения. С одной стороны, вроде, идея хорошая. Но с другой стороны, не очень. Тут уже начинается вариант осмысления. А потом, наконец, намечается окончательный вариант, и вы решаете: подходит – не подходит. Делать – не делать.

Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест

Допустим, человек пришел покупать обувь. Люди, которым нечего делать, ходят по магазинам. Нечего делать. Пойду, куплю себе что-нибудь. Приходит в магазин и принимает решение: покупать – не покупать. Говорит продавцу: «Дайте мне вот эти туфли». Если покупатель говорит: «Дайте мне третью пару туфель», то что тогда надо сделать?. Если клиент просит третью пару – принесите третью, если четвертую – четвертую. Если принесите пятую пару или шестую, то клиент не может принять решение. Слишком много информации. Потом он скажет: «Я приду к вам опять через неделю».


Я годами не мог купить себе компьютер... Приходишь в магазин, и там начинают рассказывать про биты и т.д. Думаешь: «Ну его!». Не можешь определиться. Слишком много информации. Поэтому некоторые люди, которые живут в больших городах, не женятся: там слишком много красивых женщин. Им тяжело определиться. Слишком много вариантов выбора. Так что делать продавцу? Человек пришел, просит четвертую пару и спрашивает: «А какие из первых двух вы хотите, чтобы я унес?». Надо, чтобы перед человеком всегда оставалось две пары обуви, чтобы он мог выбирать. Наконец, человек выберет из двух вариантов один и приобретет.


Кстати, когда я говорил о том, что обувь понравилась, это только начало процесса. Потому что дальше будут сомнения: «А может не спешить? А может не сейчас, а может, в другой магазинчик зайти? А может то же самое будет на следующей неделе?". Теперь, когда купил, расплатился, идешь домой и говоришь супругу/ супруге: «Как тебе мои туфельки?». В чем здесь кроется ошибка? (– «Сколько стоили?». – «Да ты что, за такие деньги! Тебе самому нравится?»). Умный муж скажет: «Замечательные туфли. Мне так нравится, класс!». Это такая ловушка: «Скажите, что я принял правильное решение». Убедите в том, что я был прав. А обычно начинаются вопросы «А по чем ты купил? Там за углом такая же обувь, но в два раза дешевле». Сперва мы вырабатываем решение, потом мы принимаем его, а затем надо с ним свыкнуться, принять его внутри себя.


Принимать решения – это так готовить изысканные блюда для гурманов. Должна быть последовательность приготовления. Назначается заседание, все оговорено, но не все пришли. Начинается «Мне клиент позвонил. Я не мог прийти». Это не приемлемый вариант.


По методологии Адизеса все начинается с определения времени: все должны приходить своевременно. Те, кто опаздывает, должны понести определенное наказание. Допускается опоздание 15 минут. После этого начинается Разморозка. Но если началось совещание, то те, кто опоздал, не допускаются. Идите домой. Все своевременно собрались и хотят закончить совещание своевременно. Если своевременно не закончить, то мыслями вы уже в другом месте. Нужно не телом присутствовать, а умом. Как вы можете заниматься сексом с тем, кого нет. Он мыслями где-то там, не с вами. Поэтому первые 10-5 минут мы тратим на то, чтобы совместить тело с разумом. Вы приходите на совещание, но мыслями вы не здесь. Надо объединить воедино тело и разум. Для этого есть разные приемы. К примеру, можно спросить: «Какие у вас ощущения насчет предстоящего совещания?». А в конце совещания задаете вопрос: «Какое у вас ощущение о том совещании, которое мы только что провели?». Это вариант, чтобы совместить разум с телом.


Далее. Люди разные на этом совещании. Они с разной скоростью мыслят, принимают решения. Я могу поделиться тем, как я к этому пришел. Я тоже раньше не знал, как поступить. Вроде бы правила нужны, но какие они должны быть?


Те, кто знают мою концепцию PAEI, знают, что на этапе Осмысления, Бюрократамнужна дополнительная информация. А кому требуется минимум информации?  Предпринимательскому типу. А есть люди, у которых масса идей, но у них нет решения. Они хотят покончить с этим как можно скорее. Это Р-тип. Получается, что все они не слышат друг друга. Так бывает на совещаниях.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Все вместе собираются, чтобы замедлиться. На деле получается противоположное: мы собираемся вместе и стараемся быстрее все провести. Вместо замедления получается ускорение.


Когда-то придумали песню: «Не обгоняй меня, я могу не поспеть. Не плетись за мной, я могу не смочь идти впереди. Иди рядом со мной. Будь моим другом». В коллективной работе мы вместе движемся вперед. Как этого добиться? Надо пройти этап Разморозки, чтобы все начали с одинаковых позиций, одинаковых ощущений, и начали разбираться в том, в чем проблема. И когда обсудили все, что связано с проблемой, тогда мы переходим к следующему вопросу: что происходит, какие закономерности можно узреть. Какие есть вопросы, сомнения, несогласия? Кому что делать? Когда? Что вы предлагаете? Далее начинается Прозрение. Дальше – Разногласие. Но вместе осуществляется поиск решения. Поэтому требуется совместный процесс принятия решения. Это предполагает наличие взаимодополняющей команды, которая соблюдает правила. Мы работаем вместе, сообща, по правилам. Если есть правила, то тогда будет формироваться взаимное уважение и доверие. Если правил нет, то тогда взаимное уважение и доверие очень быстро исчезнет.

адизес2_720.png

Один из главных факторов в компании - кадры

Четвертый фактор – это люди. Должны быть подходящие кадры, которые бы вместе могли взаимодействовать по правилам в диверсифицированной оргструктуре на основе общего видения и ценностей. Если эти четыре фактора есть, то это позволит понизить уровень внутренней дезинтеграции, разобщенности, при этом будет возрастать уровень взаимного доверия и уважения, будет освобождаться энергия для внешней интеграции. Тогда можно преуспеть среди конкурентов.

Еще про людей. Взаимное уважение и доверие – это крайне важная основа. Посмотрите на маленьких детей. С ребенком хочется поиграть, хотя ребенок вас не знает. Мы начинаем ему что-то показывать, чтобы он улыбнулся. Ребенок вас не знает. Он за вами наблюдает, чтобы понять, плакать ему или смеяться. Знаете, за чем ребенок наблюдает? За тем, можно ли вам доверять. Это он пытается понять. И не только ребенок так поступает.

Йельский университет как-то проводил исследование о том, как люди встречаются на первых трех совещаниях. И есть много теорий, согласно которым первые три минуты, когда вы с кем-то встретились – это самый важный отрезок времени. За эти первые три минуты, вы принимаете решение насчет того, кого вы встретили. Поэтому, как говорят, первое впечатление очень важно. По результатам исследования за эти три минуты вы пытаетесь понять, можно ли вам доверять или можно ли вас уважать. Это исследование полностью подтверждает мою теорию.

Будущее за женщинами

То, о чем я вам рассказал, относится к пониманию будущего. Мы стоим на пороге существенных перемен цивилизационного порядка. Раньше мы все были шимпанзе, жили на деревьях, питались фруктами. Потом мы стали обществом кочевников, которые перемещались, чтобы найти другие деревья с фруктами и плодами. Потом началось земледелие. Люди начали выращивать пшеницу и другие продукты. Потом началась индустриализация общества.

Между этими этапами есть одно общее: тот, кто сильнее, тот лучше. Тот, кто умеет охотиться и приносить больше всего добычи, был для племени кумиром.

адизес_720.png


Сегодня эта философия проявляется в политологии. Достаток страны определяется тем, какой у вас размер территории. Чем больше, тем лучше. Чем больше ископаемых ресурсов, тем лучше. Это – мышление 19-го столетия. Но в новом, современном мире мы уже говорим об информационном обществе. Производство – это дело прошлого. На сегодня главный тот, у кого информация. Мировой лидер в сфере онлайн-сервисов для бронирования жилья на самом деле не является владельцем ни одного из отелей (Airbnb). Самая крупная компания, которая предоставляет услуги такси в мире, не имеет ни одно автомобиля, хотя ее стоимость сотни миллионов (Uber). Чем они обладают? Информацией. У Google есть информация. У Facebook есть информация. Amazon обладает информацией. И информация заключается не в силе. Она заключается в уме. Поэтому переходим от принципов силы к уму. На сегодня успех не заключается в том, что вы много работаете, а в том, насколько вы грамотно работаете, с умом. Даже это меняется. Роботы заменяют искусственную силу. Искусственный интеллект заменит мозг. Компьютеры будут умнее, чем мы. Так в чем же будущее?

Мы, как общество, как цивилизация пришли к такому разделению. Некоторые говорят, что не нужна физическая сила, не нужны мозги, буду курить марихуану весь день. Собственно, это уже и происходит. А другие хотят двигаться на следующий уровень. Физическая сила, мозг, что дальше? Сердце. Любовь. Способность выслушать. Можно все заказать на стороне. И на уровне предприятия, и даже на уровне брака. Можно не готовить еду, купить уже приготовленную. Можно заказать услуги по уборке помещения. Приедут и уберут. Можно заказать водителя: будет возить детей в школу. Можно нанять учителей – учить будут другие люди. Единственное, что вы не можете купить – это любовь. Если я начну заказывать на стороне любовь, то что тогда останется? То же самое касается предприятий. Вы можете купить искусственный интеллект, но только не любовь. 


Мужчины работают умом или же применяют физическую силу. Это, по сути, мужская энергия. Женщина направляет свою энергию на то, чтобы жилище стало домом, чтобы была семья. Это – женская энергия. Женщины работают сердцем. Леди и джентльмены, будущее за женщинами.


Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи