Инструментарий Адизеса (видео)

Для проведения преобразований по методологии Адизеса используется набор разнообразных инструментов.

Мы расскажем о некоторых из них

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА SYNDAG^TM

Многие думают, что начинать изменения необходимо с определения желаемого будущего, но двигаясь этим путем, можно нарисовать красивую мечту, но не реалистичные цели.

Красивая мечта, разработанная в отрыве от реальности, не имеет шансов быть реализованной. 

Именно поэтому, для того чтобы планировать будущее необходимо сперва понять настоящее.

Сессия стратегической диагностики компании Syndag (см видео) , предназначена выявить нормальные и аномальные проблемы компании, расставить их по приоритетности и разработать план действий по их эффективному решению.

В результате команда топ-менеджеров:

• Вырабатывает систематизированный перечень организационных проблем, воспринимая их как точки улучшения. 
• Устанавливает причинно-следственные связи между выявленными проблемами, определяет, какие из них являются корневыми, какие следствием, а какие лишь проявлениями поле глубоких проблем.
• Определяет этап жизненного цикла, на котором находится компания, и на решение каких именно проблем должна фокусироваться компания для обеспечения дальнейшего здравого роста.
• Вырабатывает дорожную карту изменений и план ближайших действий.

Важным результатом является осознание участниками необходимости изменений и своей ответственности за их реализацию, таким образом, в компании создаются энергии необходимые для осуществления изменений.

КОМАНДНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ SYNERTEAM^TM

Технологии эффективного решения проблем в составе кросс-функциональных команд SynerTeam (см. видео) позволяет пройти путь выработки хорошего реализуемого решения без деструктивных конфликтов.

Взаимодополняющая команда объединяет менеджеров разных стилей для достижения командного PAEI, и из разных подразделений для достижения совокупности полномочий власти и влияния.

Задание команде ставится с учетом четырех императивов P, A, E, I.

• P - что будет сделано и что не будет.
• А - когда это  должно быть  сделано и как не должно делаться.
• E – когда это сделать и когда не делать.
• I - кто должен делать, и кто не должен этого делать.

Команда работает по жестким правилам.  В команде распределены роли, так имплементор принимает окончательное решение и отвечает за его реализацию.

Администратор отвечает за протокол, оборудование, помогает обеспечивать дисциплину согласно правил.

Генератор идей, эту роль играют все участники группы.

Интегратор обеспечивает проведение обсуждений без деструктивных конфликтов. 

Команда работает по технологии 8 шагов выработки решения, и по последовательности 7 этапов выработки решений.

Использование технологии SynerTeam позволяет команде обеспечить выработку предсказуемо хороших решений с предсказуемой реализацией. В следствие того, что все конфликты разрешаются до начала выполнения решений, время реализации сокращается

С течением времени работа по технологии SynerTeam позволяет сформировать новую организационную культуру.

СОЗДАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Регулярная операционная деятельность организации, обычно осуществляется через классическую иерархическую структуру. В методологии Адизеса эта структура называется PA-системой от названия основных функций, которые она исполняет.  

Функция P - производство результатов и  A – администрирование.

Такого рода управления дает хороший результат в достижении краткосрочных результатов за счет использования проверенных работающих методов. Однако PA-система не работает когда речь идет об обеспечении успешности организации в долгосрочной перспективе. Долгосрочная перспектива подразумевает:

• адаптацию к изменяющемуся окружению,
• решение и предотвращение комплексных проблем,
• создание органической, самоподдерживающийся организации.  

Успех в долгосрочной перспективе может быть обеспечен созданием и поддержанием, так называемый EI-системы,  выполняющей функции E - предпринимательства и I – интеграции.

EI-система фокусируется как раз на долгосрочной перспективе.

Фундаментом EI -системы является организационный совет по изменениям.  EI-система объединяет людей в том, что нужно сделать, как это сделать, обучая людей работать в условиях изменений и совместно.

EI-система предоставляет возможность выработки решений в условиях демократии, в то время как  PA-система обеспечивает реализацию решений в условиях диктатуры.  

Существуя вместе, и дополняя друг друга EI- и PA-системы создают синергетический эффект.  

РАЗРАБОТКА ВИДЕНИЯ, МИССИИ, ЦЕННОСТЕЙ

Миссия компании по Адизесу должна, во-первых, подчеркивать индивидуальные особенности каждой организации, во-вторых, фокусироваться на переменах, которые должны быть осуществлены для того, чтобы миссия компании была реалистичной.

Как следствие в мире не существует двух похожих миссии компаний.

Индивидуальные особенности заключается в том, что миссия отражает суть компании, цель ее существования, стремления организации и то как ощущения цели разделяются всей компанией.  

Фокус на изменение означает, что миссия анализирует:  

• что меняется вокруг нас,
• что это значит для нас,
• что мы с этим будем делать,  
• что нам нужно делать иначе чем сегодня.

В совокупности с точками улучшений, выявленными по итогам сессии организационной диагностики, миссия компании формулируется как ответ на вопрос - что компания должна сделать в течение ближайших трех лет, учитывая текущую ситуацию и предполагаемые изменения окружающей среды для достижения желаемого состояния через 3 или 5 лет.  

Важно отметить, что обсуждение миссии, это не стратегическое планирование. 

Формулировка миссии фокусируется на вопросах  «Зачем?» и «Что?»

В то время как стратегическое планирование,  являющееся следующим шагом, фокусируется на «Как?» и «Кто?»  

РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ОБЯЗАННОСТЕЙ

 Структура обязанностей обеспечивает возможность компании осуществлять:

• Управление по прибыли
• Управление по целям

Управление по прибыли в организационных структурах выстраивается таким образом, чтобы иметь возможность определить размер добавленной стоимости создаваемой в процессе деятельности компании по отдельным центрам достижений. При этом учредителем компании прослеживается вклад по каждому центру достижений которые разделяются на центры прибыли, центры услуг и затрат.  

Для каждой из целей, зафиксированных в Миссии компании должен существовать отвечающий за нее центр достижений. 

Центры прибыльности несут ответственности не за объем продаж, а за размер прибыли сгенерированной этим центром. При этом  затраты осуществляемые центрами прибыльности, на внутреннюю закупку товаров и услуг фиксируются на этапе планирования. Эти затраты могут быть объяснены центрами поставляющими эти товары и услуги.

Таким образом, ответственность за прибыльность компании каскадируется вниз, до уровня подразделений или сотрудников и может быть проконтролирована системой управленческого учета.

Для каждого центра достижений есть количественные и качественные ключевые показатели деятельности. Система учета фиксирует отклонения от запланированных показателей доходов и расходов, прибыли на уровне подразделений и сотрудников.  

Управление по целям организации имеет четыре подсистемы:

• взаимодействие с клиентами
• трансформация
• человеческие факторы
• финансовые факторы

Каждая из этих подсистем имеет компонент развития E и компонент поддержки P. Поэтому на основании миссии разрабатывается как минимум 8 целей для организации.

Для каждой из этих целей должна существовать организационная единица, отвечающая за ее выполнение. Организационная структура, определяющая порядок подчинённости этих единиц выстраивается с учетом этапа жизненного цикла, в котором находится компания и плана изменений.

Цели организации каскадируются вниз и разбиваются на задачи подразделений, и затем на задания для менеджеров.  Этот процесс называется декомпозицией миссии.  

При помощи системы управленческого учета компании инспектируют, а не ожидают результатов выполнения задач.

Это обеспечивает управленческий контроль вместо неопределённости.  

РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ПОЛНОМОЧИЙ

На основании структуры обязанностей, разрабатывается матрица ответственности и полномочий.

Предназначение этого инструмента:

• уточнить функции подразделений,
• определить полномочия руководителей,
• добиться понимания функционирования организации в динамике.

Матрица ответственности и полномочий формирует основу для разработки должностных инструкций, создания книги целей и описания бизнес-процессов.  

РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Хорошая структура вознаграждения четко связана с обязанностями и полномочиями, и не одинакова для разных категорий сотрудников и подразделений.

При этом система вознаграждения учитывает:

• этап жизненного цикла подразделения,
• уровень подразделения в организационной иерархии,
• тип центра достижения к которому относится подразделение и его PAEI-код.

Результат структуры вознаграждения - желаемое поведение сотрудника по выполнению своих обязанностей, подкрепленных полномочиями.

Таким образом, четко осознавая миссию и ценности компании, имея прозрачную структуру ответственности, полномочий и вознаграждения,  развивая культуру взаимного уважения и доверия, компания создает эффективную и результативную организацию, которая будет постоянно повышать свою стоимость на рынке, профессионально работать в постоянно меняющейся бизнес-среде

Именно изменение и кризисы выявляют истинных лидеров и профессионалов.  

Полный курс видеолекций по методологии Адизеса

Методология Адизеса обеспечивает возможность обычным людям совместно добиваться выдающихся результатов в условиях изменений окружающего мира.

Текст: Юрий Данилевский, Сертифицированный консультант Института Адизеса. 
Озвучил Константин Десяткин, консультант, квалифицированный тренер по Адизесу.