Статьи по темам
Методология Адизеса
Программа организационной трансформации
Жизненный цикл организации
Инструментарий Адизеса
Стили менеджмента
Культура взаимного уважения и доверия
Лидерство и личная эффективность
Управление персоналом
Бизнес-образование
Блог Адизеса
Главы из книг
Выступления Ицхака Адизеса и его команды
Видеоматериалы
Новости Института Адизеса
Команда Адизеса
Взгляд Блондинки
Блог консультантов
Семейный бизнес
Однажды у Адизеса спросили
Словарь Адизеса
Имейте дело с теми, с кем необходимо, а не просто с теми, с кем вам нравится иметь дело
Блог консультантов

Виктория Кучерчук
Преподаватель, сертифицированный консультант Института Адизеса. Управляющий партнер экспертной тренинговой компании «Team Expert». Бизнес-тренер и коуч.


Ицхак Адизес
Имейте дело с теми, с кем необходимо, а не просто с теми, с кем вам нравится иметь дело.
Когда Д-р Адизес говорит о необходимости сотрудничества с теми, кто отличается от нас, чаще всего вспоминается знаменитая классификация по стилям менеджмента PAEI, в основе которой лежат шкалы результативность-эффективность и долгосрочное-краткосрочное. Помните эти четыре стиля: Производитель (Paei), Администратор (pAei), Предприниматель (paEi) и Интегратор (paeI)?
Безусловно, нам проще и приятнее работать и общаться с теми, кто похож на нас. Нам легче найти с ними общий язык, потому что у нас схожие ориентиры в оценке ситуации, схожий темп мышления и масштаб восприятия.
Но только ли наш стиль влияет на выбор тех, с кем мы склонные взаимодействовать? Ответ: конечно же, нет. Приведу лишь один пример из жизни реальной производственной компании.
В цех закупили новое современное оборудование, более производительное и простое в управлении. Но работники цеха стали жаловаться, что на самом деле их работа усложнилась: добавилась дополнительная ручная операция, которая на старом оборудовании выполнялась автоматически.
Как вы полагаете, с кем они обсуждали недостатки техники и свои неудобства? Правильно: друг с другом. Подпитывая раздражение и укрепляя друг в друге уверенность, что начальству попросту все равно.
Избегая подробностей, скажу: начальству (собственникам) было вовсе не все равно, они лишь случайно узнали о проблеме через некоторое время. Причиной затруднений на самом деле была не купленная техника, а то, что в цеху не разобрались, как она работает. Почему работников не обучили с самого начала – это отдельный вопрос. Но текущее решение было простым и очевидным: обучить! Что и было сделано.
Этот пример иллюстрирует то, что происходит сплошь и рядом: мы обсуждаем наши затруднения и проблемы не с теми, кто нам нужен для решения, кто может повлиять и помочь. Мы обсуждаем их либо с входящими в наш близкий круг, либо со «случайными попутчиками». Вагонные споры, беседы на кухне, разговоры в курилке привычнее и безопаснее, чем РЕАЛЬНОЕ прояснение и решение вопросов с теми, кто нам по-настоящему нужен. Реальное решение часто требует выхода из зоны комфорта.
В Методологии Адизеса есть очень практичный инструмент для определения тех, кто нам необходим для решения и его внедрения: capi. Подход побуждает найти и объединить тех, кто обладает по отношению к нашему вопросу или задаче полномочиями (a – authority), властью (p – power) и влиянием (i – influence). Применение этого подхода в работе и жизни делает реальным решение вопросов разного масштаба и уровня сложности. То, что требуется – готовность сотрудничать с теми, с кем непривычно, а также определенная практика.
Дело в том, что сотрудничество и открытое обсуждение – это навыки, которые в организации можно и нужно тренировать. Будучи развитыми, эти навыки дают конкурентное преимущество в сроках и качестве решений. Главное – помнить: продуктивнее решать задачи с теми, кто действительно необходим, даже если это пока психологически не комфортно.
Комментарии