Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Имейте дело с теми, с кем необходимо, а не просто с теми, с кем вам нравится иметь дело


Блог консультантов
22.02.2017
Имейте дело с теми, с кем необходимо, а не просто с теми, с кем вам нравится


Ицхак Адизес

Имейте дело с теми, с кем необходимо, а не просто с теми, с кем вам нравится иметь дело.

Когда Д-р Адизес говорит о необходимости сотрудничества с теми, кто отличается от нас, чаще всего вспоминается знаменитая классификация по стилям менеджмента PAEI, в основе которой лежат шкалы результативность-эффективность и долгосрочное-краткосрочное. Помните эти четыре стиля: Производитель (Paei), Администратор (pAei), Предприниматель (paEi) и Интегратор (paeI)?

Безусловно, нам проще и приятнее работать и общаться с теми, кто похож на нас. Нам легче найти с ними общий язык, потому что у нас схожие ориентиры в оценке ситуации, схожий темп мышления и масштаб восприятия.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Но только ли наш стиль влияет на выбор тех, с кем мы склонные взаимодействовать? Ответ: конечно же, нет. Приведу лишь один пример из жизни реальной производственной компании.

В цех закупили новое современное оборудование, более производительное и простое в управлении. Но работники цеха стали жаловаться, что на самом деле их работа усложнилась: добавилась дополнительная ручная операция, которая на старом оборудовании выполнялась автоматически.

Как вы полагаете, с кем они обсуждали недостатки техники и свои неудобства? Правильно: друг с другом. Подпитывая раздражение и укрепляя друг в друге уверенность, что начальству попросту все равно.

Избегая подробностей, скажу: начальству (собственникам) было вовсе не все равно, они лишь случайно узнали о проблеме через некоторое время. Причиной затруднений на самом деле была не купленная техника, а то, что в цеху не разобрались, как она работает. Почему работников не обучили с самого начала – это отдельный вопрос. Но текущее решение было простым и очевидным: обучить! Что и было сделано.

Этот пример иллюстрирует то, что происходит сплошь и рядом: мы обсуждаем наши затруднения и проблемы не с теми, кто нам нужен для решения, кто может повлиять и помочь. Мы обсуждаем их либо с входящими в наш близкий круг, либо со «случайными попутчиками». Вагонные споры, беседы на кухне, разговоры в курилке привычнее и безопаснее, чем РЕАЛЬНОЕ прояснение и решение вопросов с теми, кто нам по-настоящему нужен. Реальное решение часто требует выхода из зоны комфорта.

В Методологии Адизеса есть очень практичный инструмент для определения тех, кто нам необходим для решения и его внедрения: capi. Подход побуждает найти и объединить тех, кто обладает по отношению к нашему вопросу или задаче полномочиями (a – authority), властью (p – power) и влиянием (i – influence). Применение этого подхода в работе и жизни делает реальным решение вопросов разного масштаба и уровня сложности. То, что требуется – готовность сотрудничать с теми, с кем непривычно, а также определенная практика.

Дело в том, что сотрудничество и открытое обсуждение – это навыки, которые в организации можно и нужно тренировать. Будучи развитыми, эти навыки дают конкурентное преимущество в сроках и качестве решений. Главное – помнить: продуктивнее решать задачи с теми, кто действительно необходим, даже если это пока психологически не комфортно.

Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи