Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Этап "Давай-Давай" или трудности подросткового возраста в бизнесе


Методология Адизеса, Жизненный цикл организации
22.11.2016
Этап "Давай - давай", развитие организации по Адизесу
Когда ребенок начинает твердо стоять на ногах, он принимается активно познавать окружающий мир. Что же происходит и с компанией, которая повзрослела и учится преодолевать трудности раннего развития? Бессонные ночи Младенчества уже позади. Поток денежных средств быстрыми темпами растет. Клиенты совершают повторные покупки. Наконец настала долгожданная стабильность – на кривой своего жизненного цикла компания перешла к этапу «Давай-Давай» (Go-Go).

Давай-Давай.jpg

Каждый новый день приносит множество благоприятных возможностей, в которых амбициозные управленцы видят трамплин для дальнейшего развития бизнеса. Окрыленные успехом, они не упускают момента расширить сферу деятельности своей компании. Они открывают новые направления. Заключают одну, на их взгляд, выгодную сделку за другой, порой переоценивая свои финансовые ресурсы. И не удивительно. В этом вихре успеха трудно не потерять голову не только начинающему предпринимателю, но тому, кто «прошел и огонь, и воду…».

 Ицхак Адизес 

 «Компании на данном этапе держат на огне так много утюгов, что не могут уследить за каждым из них. Поэтому нередко они обжигаются о какой-то один утюг или сразу о несколько». 


Потакая своим прихотям и следуя творческим порывам, управленец способен собственноручно погубить бизнес. Ведь такая финансовая расточительность редко бывает оправданной, что приводит компанию к банкротству.

 Ориентация на сбыт VS. Ориентация на продукт 

Если на этапе Младенчества компания больше фокусировалась на совершенствовании продукта, нежели на его продажах, то теперь она всецело поглощена наращиванием сбыта и завоеванием рынков. Стремясь утереть нос конкурентам, она круглосуточно продает. И для нее неважно, что потребности клиентов изменяются, а качество предлагаемых ею товаров страдает. Ведь она словила волну, и главная ее задача на данном этапе – максимально увеличить прибыль.
Для этого все способы хороши. Она делает скидки дистрибьюторам, платит хорошие проценты от продаж продажникам, возмещает затраты на ремонт или замену бракованной продукции покупателям, и при всем при этом редко считает совокупные издержки, которые могут превышать валовый доход. Продажи взлетают до небес, но по факту компания теряет прибыль.

 Ицхак Адизес 

 «Нельзя ехать вперед и смотреть в зеркало заднего вида». 


Какой выход? Постоянный анализ спроса и предложения, жесткий контроль потоков денежных средств, правильная ценовая политика, планирование продаж и производства, эффективный маркетинг, поиск новых каналов сбыта — залог успешного развития компании на этапе «Давай-давай».

Театр одного актера  

Находясь в эйфории от того, что мечта стала явью, основатель перестает слышать окружающих. Точка зрения, которая хоть чуточку не совпадает с его мнением, превращается в его глазах в пустое критиканство. «Да что они знают о бизнесе, если именно я, и никто другой, создал и взрастил свое детище?», - проносятся мысли в его голове. И он будет прав. Ведь именно он днями и ночами вкалывал, чтобы достичь теперешнего результата.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Работа под началом такого «монарха» превращается в спектакль, в котором играет один актер, а остальные ему непрерывно рукоплещут. Естественно, находятся и те, кому его игра приходится не по душе. Но таких кадров основатель предпочитает игнорировать, окружая себя клакерами – льстецами, которые не перестают восхищаться его гениальностью, а за спиной от безвыходности не перестают недовольно шептаться. Но это их недовольство легко сглаживается. Как? Щедрыми премиями и бонусами.

актер1.jpg


С другой стороны, сам управленец все чаще становится недовольным работой подчиненных. Слово «недостаточно» становиться главным в его лексиконе: недостаточно качественно, недостаточно усердно, недостаточно прибыли и т. д. По его мнению, корень зла кроется в нерадивых сотрудниках. На самом деле причина в том, что его ожидания превосходят реальность.

Во что выливается разочарование основателя? Он начинает параноидально искать виновников проблем. Но их днем с огнем не сыщешь. Подчиненные не желают брать на себя ответственность за «провалы». Не они принимали решения. К тому же, некоторые «смельчаки» пытались предупредить босса о возможных трудностях. Но до него не достучаться. Он не желает вникать в детали. Его слово – закон и обсуждению не подлежит. Так, каждый пытается избежать наказания, свалив вину на другого. Сам того не осознавая, основатель запускает процесс дезинтеграции. Атмосфера недоверия окутывает компанию. Дефицит взаимного уважения налицо. Снаружи она выглядит как краснощекое сочное яблоко, но внутри червяк уже принялся за работу.

 Организационная структура 

Быстрый рост компании дается в знаки. Если посмотреть на схему ее организационной структуры, то она похожа на паутину из тысячи тонких нитей. Она едва помещается на один лист бумаги. Множество отделов и департаментов, задачи и обязанности которых нередко пересекаются. Кто за что отвечает и кому подчиняется – едва ли даже сам основатель может внятно ответить на этот вопрос. Бизнес-процессы выстроены хаотично. Обязанности людей размыты. Планирование отсутствует. Компания структурирована вокруг людей, а не задач. Ей не достает порядка. Ощущается острая нехватка администрирования, не компенсировав которую, компания рискует испытать глубокий кризис.

Ловушка основателя  

То, что на этапе Младенчества помогло компании достичь успеха, то на этапе Давай-Давай может ее погубить. Еще с момента зарождения идеи и до сегодняшнего дня компания и ее «родитель» - это одно целое. Именно он, а не кто другой поверил в свою задумку и взял на себя риски по ее реализации. Именно благодаря его решениям компания стала успешной.

Что теперь? Поскольку компания выросла, количество задач также увеличилось. Былой стиль управления, когда один человек берет на себя все, не работает. Абсолютная монархия теряет свою эффективность. Испытывая колоссальный цейтнот, лидер делает попытки усилить контроль. Но из этого ничего не выходит. Ведь у него по-прежнему две руки, одна голова и 24 часа в сутках. Это подталкивает его к делегированию полномочий. Однако вместо делегирования выходит децентрализация. С одной стороны, он дает людям право принимать решения самостоятельно, но с другой – каждое свое решение они должны согласовывать с ним. Таким образом, у его подчиненных, как и прежде, руки остаются связанными, и это не вызывает у них ни малейшего желания проявлять инициативу. Скорее притупляет его. И они привыкают к этому. Компания полностью зависит от одного человека. Она находится в ловушке основателя.

  Синдром чайки 

 Ицхак Адизес 

 «Если вы любите ходить под парусом или на веслах, то вы наверняка не испытываете теплых чувств к чайкам. Когда вы видите, что они приближаются к вашей лодке, то стараетесь отогнать их подальше, чтобы они не уронили на вас чего-нибудь сверху».


чайка1.jpg


Знаете ли вы, что чайки – еще те воришки? Они могут стащить какой-либо предмет, а потом, не рассчитав свои силы, упускают его на головы людей. Основатель на этапе Давай-Давай сильно похож на чайку. Когда ему становится скучно в стенах своей организации, он увлекается новыми видами бизнеса, на время делегируя свои полномочия и исчезая. Некоторое время спустя он возвращается и отбирает полномочия обратно. Начинается настоящий разбор полетов. Он, будто чайка, обрушивает на головы подчиненных свое негодование по поводу «скверной» работы. Сам же он чувствует себя подавленным. Его «малыш» больше не принадлежит ему. Компания стала неуправляемой.

— Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой?
— Когда этого хочет горилла!

Компания начинает походить на своенравную гориллу, которая живет по своим законам и правилам. Есть ли выход из такой ситуации? Как говорят классики: если вы не способны изменить ситуацию, измените свое отношение к ней. Руководитель должен смириться с тем, что компания выросла. Вырос ее круг интересов и возможностей. Надо позволить другим принимать активное участие в ее развитии, разрешить им интегрировать (внедрять) новые идеи, не всегда похожие на идеи руководителя-родителя. Ведь, если кто-то думает иначе — это не значит, что он думает неправильно.

Что происходит, когда организации не удается выйти из ловушки основателя? Она существует до тех пор, пока жив ее лидер. В дальнейшем она обречена на смерть, ведь нет никого, кто бы был в состоянии его заменить. Чтобы сохранить заработанное тяжелым трудом и перейти на следующий этап в развитии, предприниматель должен перейти от управления на основании интуиции и занимаемого положения к профессиональному менеджменту.

Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи