Эффективность и результативность: бизнес-кейс от Адизеса

Этот пост был опубликован 2 ноября 2018 года.

Как избежать убытков? Это весьма просто: повышать доходы и не увеличивать расходы, или сокращать расходы и при этом не допускать сокращения доходов.

Просто. Придется поработать, но я честен с вами.

В этом блоге я хочу сконцентрировать свое внимание на том, как СКРЫТЬ убытки. Они у вас есть, но никак не проявляются в вашей финансовой отчетности (P&L) до тех пор, пока некоторые умные аналитики не станут анализировать ситуацию на рынке в дополнение к финансовой отчетности.

Вот так. Позвольте мне привести пример.

В компании есть два подразделения. Одно в сельском хозяйстве (выращивание зерна), другое – хлебзавод.

Хлебзавод несет убытки. Цену на хлеб устанавливает правительство. В силу политических причин оно уполномочено устанавливать низкую цену на хлеб для электората.

На рынке цена пшеницы третьего класса (этот вид пшеницы необходим для производства муки, которую используют для выпечки хлеба) высокая, и она растет, потому что существует не так много фермеров, которые готовы выращивать этот сорт пшеницы. Фиксированная низкая цена и рост стоимости сырья означает для хлебзавода убытки. Не нужна высшая математика, чтобы это понять.

Финансовый директор материнской компании предложил объединить хлебзавод с аграрным дивизионом и выращивать пшеницу (в первую очередь и главным образом) для хлебзавода. Пшеница для хлебзавода должна быть по себестоимости, и, вуаля, хлебзавод перестал нести убытки.

Здорово, правда?

Убытки исчезли из отчетов, но они скрываются за низкой рентабельностью подразделения, которое производит пшеницу. Это – потеря потенциальных возможностей, следовательно, это не отображается в финансовой отчетности.

Красивый трюк, чтобы скрыть убытки.

Честно говоря, вы не можете искоренить потери, манипулируя финансовой отчетностью или трансфертными ценами. Вы можете только скрыть их. Хорошо.

Сообразительный предприниматель, изучая рынок, предложил бы разделить подразделения и рассчитывать на свои собственные силы. И если нельзя оправдать существование хлебзавода без субсидий, тогда нужно избавиться от него. Решение заключается не в манипуляции с трансфертными ценами, а в выходе из регулируемого бизнеса по производству хлебобулочных изделий. Как вариант – можно заняться нерегулируемым бизнесом по выпечке «фирменного» хлеба, тортов, или же закрыться полностью.

Есть еще кое-что.

Интеграция дивизиона по производству пшеницы и дивизиона по производству хлеба выглядит, как повышение эффективности. Теперь пшеницу выращивают для производства хлеба, и между двумя подразделениями происходит торг, который касается цены на пшеницу. Директор, чтобы сократить потери, примет решение продавать пшеницу по себестоимости.

Хорошо и эффективно. Но то, что теряется, это результативность. Бизнес по выращиванию пшеницы совсем другой, нежели по производству хлеба. Вместо того, чтобы сосредоточиться на рынках, директор фокусируется на производстве, на эффективности, на том, чтобы два подразделения лучше сотрудничали, меньше конфликтовали. Он смотрит на производство и поворачивается спиной к рынку. В ситуации, когда подразделения существовали отдельно, каждый директор имел дело с собственным рынком и должен был бороться за позицию на нем, а также платить рыночные цены за сырье. Финансовый директор ориентирован на эффективность, а не на рынок и результативность.

В условиях сужающегося рынка вам следует уделять больше внимания эффективности, чем результативности. Рынок играет менее важную роль, потому что он все равно уменьшается. Интеграция отделов может быть правильным ответом. Эффективность важнее, чем результативность. На растущем рынке сбыт более важен, чем эффективность. И основное внимание необходимо уделить результативности, а не эффективности, больше сосредоточиться на получении прибыли, чем на сокращении затрат.

Просто мои мысли,

Ицхак Калдерон Адизес