Достаточно ли взаимодополняющей команды, чтобы обеспечить качественное принятие решений, а также их результативное и эффективное внедрение?

Ицхак Адизес

Укомплектовать организацию хорошо подготовленными, всесторонне развитыми менеджерами, чьи стили дополняют друг друга, — менеджерами, которые не имеют прочерков в коде (PAEI), соответствуют занимаемым должностям и превосходно работают в команде, — еще не значит сделать организацию хорошо управляемой. Это отправной пункт и необходимое,но недостаточное условие.

Что еще нужно? Чтобы привлечь и поощрять носителей взаимодополняющих управленческих стилей, организация должна иметь соответствующую структуру. Нужно позволить людям отвечать за свое дело, чтобы получать результаты и действовать в наилучших интересах своей команды, подразделения и предприятия в целом.

Такая структура должна функционировать в атмосфере взаимного доверия и уважения. Стиль организации должен соответствовать ее менеджменту и служить для него опорой. Структура организации определяется сложной формулой, уникальной для каждой компании. Она должна учитывать самые разные факторы: ассортиментную структуру продукции, сегменты рынка, географическое положение, доступные управленческие ресурсы, требования рынка к интенсивности инноваций, а также этап жизненного цикла организации.

Важно понять, что эта глава предлагает всего лишь основу — описанную в самых общих чертах базовую модель, которую следует откорректировать с учетом множества прочих переменных. (В то же время, внося такие коррективы, чрезвычайно важно сохранить целостность базовой платформы, не забывая поддерживать результативность и эффективность организации в долгосрочном аспекте.)

Воспринимайте этот процесс как создание особой организационной экологии: структура организация должна обеспечить условия для успешной работы руководителей (P), (A), (E) и (I)-типов. Такая поддерживающая структура жизненно важна. Без нее даже идеальная взаимодополняющая команда собьется с толку, а ее заблуждения будут нести отпечаток недостатков существующей структуры.

Эта мысль осенила меня много лет назад, когда мой второй сын, ныне сотрудник Института Адизеса, был маленьким мальчиком. Я купил ему глобус. Сын долго его разглядывал, а потом спросил: «Папа, почему он наклонен вбок? Почему глобус не такой (он перевел ось в горизонтальное положение) — или не такой (он расположил ось по вертикали)?».

 «Если бы Бог сделал ось земного шара вертикальной или горизонтальной, а не наклонной, — ответил я, — на Земле не было бы множества мест с разным климатом. Представь, что было бы, если бы во всем мире наступила одна бесконечная зима. Выжили бы только белые медведи. Если бы верблюд нечаянно забрел на Северный полюс, выбор у него был бы невелик: уносить оттуда ноги, покуда жив, умереть или приспособиться к холоду и в срочном порядке отрастить густой мех, как у белого медведя».


И в этот момент меня озарила догадка. Когда вы видите, что культура организации насквозь пронизана бюрократизмом, вам может показаться, что перед вами белые медведи, хотя на самом деле это верблюды в медвежьих шкурах. Иначе говоря, Бюрократы, которые управляют бюрократией, могут в действительности оказаться предпринимателями, в свое время потерпевшими поражение. Их наняли на роль предпринимателей, но, начав изучать заведенный порядок, они обнаружили, что, если компания не изменит свою культуру и не приспособится к новому для нее (E)-стилю, им придется подладиться под эту культуру и изменить собственный стиль.

Догадайтесь, что произошло? Со временем даже самые активные предприниматели начали вести себя как бюрократы. Вне своего рабочего места эти менеджеры могут быть весьма инициативными. Иногда они даже открывают на стороне собственное дело, но на работе их поведение соответствует атмосфере, которая царит в организации. Как заставить этих верблюдов в медвежьих шкурах снова стать верблюдами?