Дмитрий Казачков: Никогда не выключайте мозги, даже если работаете с очень хорошими консультантами

Почему мы решили внедрять методологию Адизеса

Примерно с момента основания, с 1994 года и до 2008 я, как директор и основатель компании, наслаждался практически непрерывным ростом. Был у нас небольшой перерыв в 2000 году, но в целом все шло довольно гладко. Например, перед 2008 годом мы 5 лет подряд росли по 40−50% в год. И если из небольшого кризиса в 2000 году я вышел со 100 сотрудниками и без единого филиала, то в 2008 я вошел с 1600 сотрудниками и 7 филиалами. Это был довольно быстрый рост.

Частично мы росли органически: нанимали сотрудников, открывали новые направления. Частично покупали другие компании — в разных регионах. По методологии Адизеса у нас была типичная стадия «Давай-давай». Но дальше стало происходить примерно следующее. Настал 2008 год, кризис — и начались проблемы. Это было примерно так.

Я хочу поехать открыть новый филиал, но в одном из уже отрытых филиалов начинаются трудности — надо заниматься ими. Хочу, чтобы какой-то проект начинали делать специалисты сразу из двух филиалов, но вдруг оказывается, что у них разная терминология. Мы же себя просто не утруждали созданием общей терминологии. Я хочу ввести новую систему оплаты результатов, но у меня еще не внедрена информационная система, которая унифицирует процессы во всех филиалах и т.д.

Здесь, кстати, мне вспоминается пример. Я прилетел на форум в Минск из Вьетнама. Там тоже приходишь в компанию, которая растет 7 лет по 7% в год, работает 1000 сотрудников, рыночная капитализация сотни миллионов долларов, а информационная система у них — Excel.

Что происходило в моей компании дальше? Поменялась экономическая ситуация — компания продолжила расти. Но что росло? Обороты, потому что мы продолжали набирать людей. Количество филиалов, потому что мы продолжали их покупать. А прибыль встала. В результате, ближе к 2010, рентабельность компании стала снижаться, устойчивость тоже.

Я начал сильно нервничать. Но нервничал только я. Почему? Потому что после кризиса 2000 года я создал некую организационную структуру. Но за 10 лет от 100 человек до 1600 на верхнем уровне компания пришла примерно с той же структурой.

Да, где-то у меня добавились прямые подчиненные. Но в целом поменялось немного.

Дальше стали появляться все остальные проблемы, которые и должны были появиться в такой ситуации. Я, например, пытаюсь какой-то вопрос обсудить с руководителем направления — каждый охраняет свой кусочек и невозможно сделать что-то, что нужно для компании в целом. Систему мотивации мы тоже не трогали, а когда коснулось… Я говорю ребятам: «Ребята, прибыль падает. Надо как-то менять мотивацию». Они так все понимающе кивают, смотрят в глаза, но ничего при этом не делают. Просто ничего не меняется.

Плюсы методологии, которые увидел я

1. Это естественно: когда я хочу каких-то изменений в компании, люди им сопротивляются, находят 100 причин, отговорок. Но мне нужно было пройти эти изменения. И при этом важно было не потерять людей. Как это сделать? Методология дает огромное количество образов, примеров, технологий, инструкций — для того, чтобы объяснить людям, что мы собираемся делать, и вовлечь их в этот процесс.

2. Мне, как директору, всегда не хватает времени. И самое страшное, когда ты общаешься с человеком и при этом чувствуешь, что у тебя воруют время. С консультантами института я такого не ощущал. На мой взгляд, Адизес очень ответственно подходит к их подбору.

3. Наконец, очень тщательная проработка любых изменений. И таких масштабных, как видение компании, изменение организационной структуры. И более коротких: как провести совещания (синертимы), как распределить ответственность, как выстроить отчетность. Эти детали делают методологию довольно интересной.

История с программным продуктом

Расскажу о еще одном интересном результате нашей работы с институтом Адизеса.

На очередной стадии внедрения методологии — стадии формирования отчетности — ко мне подходит сотрудник института Адизеса и говорит: «Дмитрий, вы [«1С-Рарус»] должны у нас купить программный продукт, который формирует отчетность…» Смешно? Моя реакция была примерно такой же.

Фото: Александр Васюкович

Я говорю: «Вы мне скажите, как вы это делаете — я сам это у себя сделаю». В результате мы сами сделали продукт, который позволяет формировать отчетность. Мы показали его институту и спросили: «Ребята, это может помочь другим клиентам института?». И они сказали «Может». Теперь мы сотрудничаем с институтом  Адизеса.