Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Демократура по Адизесу или в чем разница между "решить" и "сделать". Часть 1


Методология Адизеса
16.05.2017
Демократура по Адизесу или в чем разница между "решить" и "сделать"
Эта статья была опубликована в журнале "Генеральный директор", август 2015

Решения, оставшиеся на бумаге

«На листе кувшинки сидели 3 лягушки, одна решила спрыгнуть в воду. Сколько лягушек осталось?» Правильно: 3!

Такой ответ большинство из нас слегка обескуражил, почему все-таки 3? Видимо, как-то не привыкли мы видеть разницу между «решила спрыгнуть» и «спрыгнула». А зря, ведь она существенная. Вспомните, как часто в своей жизни вы принимали решения нужные и важные, способные улучшить вашу жизнь, вас самих или ваши отношения. А теперь вспомните, сколько таких решений вы действительно реализовали? Я вот на протяжении последних 5 лет каждый год решительно собираюсь с осени начать заниматься английским. Правда, до сих пор так и не начала, и, разумеется, на то есть масса веских причин.


Ну, это в частной жизни, а что у нас в бизнесе? А, собственно говоря, часто то же самое. Я полагаю, что каждая компания имеет в своем багаже ряд хороших, интересных решений – принятых, но так и не реализованных по разным объективным и не очень причинам. Бывает и прямо противоположная ситуация, когда компания тратит внутренние ресурсы на реализацию плохо проработанных, «однобоких» и поэтому неэффективных управленческих решений. Либо после долгих дебатов и дискуссий решение, в принципе, не принимается, т.к. никто не хочет брать на себя за него ответственность. Вспомните рабочие группы или совещания: как часто они ничем не заканчиваются?


Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Возникают вполне закономерные вопросы: а нужны ли бизнесу хорошие решения, если они так и остаются просто решениями? А получим ли мы от внедренного, но посредственного решения тот эффект, на который рассчитывали?


Доктор Адизес категорично утверждает: НЕТ. Ведь в этом случае мы не можем говорить о хорошем менеджменте. Согласно его теории основная функция менеджмента состоит в том, чтобы обращать внимание и реагировать на возможности и угрозы, которые несут нам перемены. Что значит «реагировать на возможности и угрозы»? Нужно решить, ЧТО делать и КАК, а затем сделать это! Если нет перемен, то менеджер нам не нужен, нам нужен администратор, способный обеспечить сегодня то, что мы делали вчера на требуемом уровне. Получается, что суть хорошего менеджмента в том, чтобы принимать качественные решения и эффективно их реализовывать. В хорошем менеджменте обязательными являются ОБА процесса!


На мой взгляд, сегодня мы как никогда нуждаемся в «хорошем менеджменте» по Адизесу. Ведь что есть кризис, если не цепочка перемен: для кого-то – угроз, а для кого-то – возможностей. В этих условиях принятие качественных решений и их быстрое внедрение позволят компании устоять или сохранить свои позиции на рынке, а возможно – обеспечат серьезное конкурентное преимущество.


Что же мешает менеджерам компаний принимать хорошие решения и эффективно их внедрять? Почему получается, как в примере про лягушку: собрались, но не прыгнули, или прыгнули, но не туда? Ицхак Адизес видит причину в том, что процесс принятия решения и процесс его внедрения базируются на подходах, имеющих принципиальные различия. При этом принципы принятия решений абсолютно не подходят для их внедрения, а принципы внедрения категорически противопоказаны при выработке решения.

 


Демократура по Адизесу

По мнению Адизеса, для того чтобы выработать хорошее решение, надо быть демократом, а чтобы его эффективно внедрить, надо быть диктатором. Сочетание этих двух стилей легло в основу понятия «демократура».


Что это означает в менеджменте? То, что при выработке решений надо обеспечить открытую дискуссию и обмен мнениями в атмосфере взаимного уважения. Менеджер должен уметь услышать мнения каждого участника процесса, ведь именно это позволяет «пошатать» и оценить проект решения с разных сторон и точек зрения, увидеть его слабые и сильные стороны. Обсуждение не должно свестись к монологу облеченного властью или полномочиями должностного лица или превратиться в дискуссию двух противоборствующих сторон, при которой остальным участникам отводится роль скучающих наблюдателей. Принципиально важными в этом процессе являются проявление уважения участников друг к другу, возможность для каждого высказаться и быть услышанным. Главное, что методология Адизеса предлагает инструментарий, позволяющий вырабатывать даже самые сложные решения в атмосфере взаимного уважения и доверия.


Кстати, мой опыт показывает, что решения, принятые в соответствии с методологиями выработки высокоэффективных решений и формирования правильных команд, обладающих CAPI (т.е. сочетанием полномочий, власти и влияния) и полным ролевым кодом PAEI, впоследствии гораздо проще внедряются. Одна из причин состоит в том, что в команду по выработке решения приглашаются в т.ч. люди, которым их предстоит в дальнейшем внедрять. Таким образом, они становятся причастными к решению, имеют возможность в процессе обсуждения отработать все свои вопросы, сомнения и несогласия. Действенным фактором, на мой взгляд, является и то, что методология предполагает этап финализации, на котором каждый участник команды должен ответить на вопрос: считает ли он выработанное решение оптимальным и готов ли принять участие в его внедрении (и вот попробуй потом на этапе внедрения сослаться на то, что решение «сырое» и требует доработки)? После того, как члены команды подтвердили свое согласие с решением и готовность к внедрению, оно считается окончательным.


Итак, решение принято. Но что будет, если менеджер останется демократом на этапе внедрения? Самый очевидный вариант развития событий – у исполнителей появятся новые сомнения, разногласия, идеи о том, как лучше реализовать это решение. В итоге решение может вообще не внедриться, увязнув в процессе улучшений и вынужденных дополнительных согласований. А может стать неактуальным из-за того, что время ушло. Демократия на этапе выработки решения, безусловно, результативна, но абсолютно неэффективна на этапе его внедрения.


Диктатура – вот что необходимо менеджеру на этапе внедрения. Эта система исключает плюрализм мнений, сомнения и разногласия, она нацелена на четкое выполнение поставленных задач, что обеспечивает организованность и эффективность во внедрении принятых решений. Это как в армии: приказ не обсуждается, он выполняется. Но я не думаю, что компанию устроит ситуация, в которой безоговорочно, без предварительной и качественной проработки, будут старательно реализовываться решения типа: «копать от забора и до заката». Диктатура эффективно внедряет решения, но не всегда это дает ожидаемые результаты.


Вот почему я полностью убеждена в том, что эти две системы дополняют друг друга и должны работать ТОЛЬКО вместе и только в заданной последовательности. Каждый раз власть должна меняться: при принятии решения у вас демократия, при его реализации – диктат. Вроде бы все просто, но нет...


О тонкостях внедрения в следующей статье.



Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи