Делегирование в малом бизнесе: шпаргалка для руководителя

Алексей Капуста: Здравствуйте, коллеги! Мы начинаем очередное живое интервью здесь в Facebook. И это интервью будет проходить с нашей гостьей, которую вы уже, наверное, знаете, потому что мы уже как-то встречались. И Виктория Кучерчук, которая является нашим сертифицированным консультантом по методологии Адизеса, а также достаточно известным консультантом тренером на территории многих стран. Как я выяснил буквально за пару секунд до начала этого лайва, что теперь она еще осваивает рынок Тайланда и становится известной в юго-восточной Азии. Но это темы отдельного разговора.

А тема нашего разговора заключается в таких двух вещах: «Делегирование и коммуникация для малых компаний». Почему мы решили поговорить сегодня об этом?

Мы начали программу, которая условно называется (ее неофициальное название) «Лучшие инструменты Адизеса для малого бизнеса». В этой программе уже прошел один модуль, который назывался «Управление собой». И очень скоро , а именно 15-17 июня, мы проводим второй модуль, который называется «Управление персоналом». И Виктория Кучерчук является одним из преподавателей этого модуля.

И первый вопрос к Виктории будет почти традиционным. Виктория, преставься, пожалуйста, но с учетом того, что это не первый наш эфир. И с учетом того, что тебя знают почти все. То, пожалуйста, очень короткое представление. Скажи, что ты делаешь в Таиланде, и побежим прямо в ту тему, ради которой мы здесь собрались.

Виктория Кучерчук: Я рада приветствовать всех присутствующих. Сегодняшний день для меня очень необычный, потому что из отпускного режима я перемещаюсь в рабочий режим. Я - консультант, тренер, коуч. Кроме того, сейчас осваиваю для себя новые некие вершины, понимая как Адизес может быть полезен другим культурам, которые отличаются от славянской среды, англоязычной среды. Вот что-то такое реально очень увлекательное со мной происходит.

Я нахожусь в гостях у нашего коллеги по Институту Адизеса. Его зовут Rangsan. И оказалось, что он автор книги на тайском языке. Эта книга во многом затрагивает и темы Адизеса. Не только Адизеса, но самое лучшее, что связано с целеполаганием для человека и для команды, там есть. Оказалось, что в Forbes Thailand вышла статья Ренгсана в апреле. И знакомые слова для тех, кто Адизеса изучает: «демократура», «каким образом нужно принимать и внедрять решения».

Для меня это еще и очень интересный профессиональный опыт. И мне кажется, что это те темы, которые, действительно, не зависят от того, в каком культурном контексте мы находимся. Я поделюсь с вами своим опытом на втором модуле, который продет 15-17 июня, 16 июня я буду работать. Тем, кто придет – повезет!

Алексей Капуста: Супер! Виктория, спасибо большое. Судя по твоим словам и по нашей практике, как любви все возрасты покорны, так и Адизесу все культурные пространства покорны. А если это может прорасти, и, судя по тому, что ты рассказываешь, активно прорастает в азиатской культуре, то, что уже говорить про нашу культуру, про славянскую культуру, где Адизес и методология Адизеса работает уже много-много лет и работает очень-очень успешно. И мы знаем тому массу подтверждений в тех странах, в которых мы с тобой работаем, и в которых работает наша команда консультантов.

Но вот, вопрос, который далеко не для всех очевиден: имеет ли место какой-то такой ценз по увеличению компании? Потому что, общаясь с небольшими компаниями (а под небольшими я понимаю где-то от 5 до 50-ти человек), я слышу «Адизес – это не для нас! Адизес – это для крупных. Адизес – это для тех, у кого тысяча человек работает, там заводы-пароходы. У которых куча каких-то простроенных систем и т.д.».

Вот интересно узнать твою точку зрения по этому поводу. Может ли Адизес быть применен для небольших компаний? Если да, то как и в каких аспектах может быть наиболее полезен?

Виктория Кучерчук: Вообще вопрос интереснейший. Потому что я знаю людей, которые искренне влюблены в методологию Адизеса, и они только размышляют над тем, чтобы создать свой бизнес. И есть довольно образованные люди, которые понимают, насколько сложно бывает охватить все пласты методологии. Они сами много копали. И они понимают, что для их компании, может быть, и надо было бы, но опасаются начать.

Что я для себя поняла буквально за последний месяц? Потому что месяц у меня был очень насыщенный. В частности, в середине апреля я проводила тренинг в Армении для ереванских женщин-предпринимателей, у которых в компаниях от трех человек. Внимание – от трех! Ну, и там 30, и это, скорее, уже много. Некоторые горят: «Да, мы думаем, что наши проектные сотрудники – это тоже наши сотрудники». Кстати, очень верный взгляд.

Что я поняла, что зависит не только от текущего масштаба, сколько от намерений, от целей, которые связывает предприниматель со своим бизнесом. Если есть намерение бизнес растить и расти самому, то добро пожаловать, вы попали по адресу! Если такого намерения нет, и хочется оставаться единственным игроком (и пусть будут еще два, скажем, помогающих), то вам методология не нужна. Вполне нормально, если вы будете это честно признавать. Условно: кафе, булочная, такое маленькое что-то, камерное. И вам нравится этим заниматься своими руками, просто скажите себе: «Мне так хорошо. Как чтение, я Адизеса признаю. А для развития компании – нет».

Алексей Капуста: Можем ли мы перейти от философии, от общих размышлений к чему-то более конкретному? Я попробую сформулировать вопрос, чтобы он звучал чуть более конкретно, чем предыдущий.

Можешь ли ты сказать два, три, может быть, пять (сколько в голову придет) инструментов, с которыми мы работаем, с которыми работают консультанты Адизеса, и с которыми работает методология Адизеса, которые можно брать и использовать здесь и сейчас для компании, в которой 5, 10, 15, 20 человек? То есть, не про размышление о будущем, а про здесь и сейчас.

Виктория Кучерчук: Да, отлично. Одно другого не отменяет. Если мы понимаем про здесь и сейчас, и понимаем, что здесь и сейчас, как минимум, у нас есть интерес к развитию, то от этого можно отталкиваться.

Итак, по поводу инструментов, которые можно применять, и подходов, которыми можно пользоваться. Во-первых, это когда осознаешь, что другой человек может привнести что-то оригинальное в твою бизнес-идею. И даже если ты пока один на стартапе, только-только что-то у тебя вызревает. И ты планируешь, что это будет за идея, и с кем ты ее будешь воплощать в жизнь. Как только ты это начинаешь продумывать с точки зрения недостающего в тебе, но имеющегося в других, то ситуация развивается гораздо позитивнее. Т.е. притягиваются те люди, которые дополняют тебя по ряду качеств. Это PAEI. Я не буду комментировать, что это, я думаю, что наша аудитория в курсе.

Алексей Капуста: Я тоже надеюсь. Если даже нет, то она знает, где это посмотреть.

Виктория Кучерчук: Абсолютно точно. Это то, что для маленького бизнеса подходит.

Второе, что подходит для маленького бизнеса, это подход: сначала диагностика, а потом целеполагание. И как эту маленькую диагностику можно сделать для маленького бизнеса? Это вполне легко, усваивая знания. И этому легко научиться. Поэтому, пожалуйста, приходите, разберемся.

Третий инструмент, который тоже абсолютно доступен. И порой даже ко мне стучаться слушатели вебинаров в личные сообщения и говорят: «Виктория, мы пока не знаем, за что хвататься. Вот, буквально в нескольких словах, скажите, с чего начать?».

Третье – это хотя бы небольшой стратегический анализ, сканирование пространства, в котором вы находитесь, для того, чтобы разрабатывать бизнес-идеи.

Я сейчас выхожу, на самом деле, за рамки дня, о котором мы планировали поговорить. Но для того, чтобы вы понимали, где еще можно добирать. Для стратегического планирования малого бизнеса все инструменты в методологии есть. Пожалуйста, присоединяйтесь к эфирам, к тренингам, к мероприятиям и будете в курсе дела. То есть, это то, что сходу.

Это тоже очень важные знания – как организовать структуру большого бизнеса. Как об этом вообще размышлять? Если у тебя всего лишь несколько человек, а нужно выполнять разные функции, и финансовые и маркетинговую и производительную функцию. Все сразу один человек делать, конечно, не сможет.

Алексей Капуста: Может, но не долго.         

Виктория Кучерчук: Да, недолго. Он ограничивает этот бизнес тем, что все замыкается на нем. Он физически просто не может обладать ресурсом большим, чем имеет. И во времени тоже надо себе как-то трезво отдавать отчет: больше, чем 24 часа в сутки у него тоже не появится.

Все эти инструменты есть, они доступны. Может быть, маленьким компаниям пока глубоко копать с точки зрения финансового учета, потому что еще рано. Но думать об этом уже стоит.

Я бы сказала так: методология Адизеса организует мышление. А организованное мышление в свою очередь организует ваш бизнес для того, чтобы вы достигали целей, которые вы хотите достичь.

Алексей Капуста: Отлично, спасибо. Тогда от общей картины и от организации мышления и от понимания, которое я очень надеюсь, мы дали нашим зрителям и слушателям о том, что действительно, методология Адизеса не имеет ограничений по величине компании. Что какие-то инструменты можно брать и можно организовывать мышление в любом случае. Кем бы ты ни был – начинающим предпринимателем, стартапером, человеком, который уже что-то развил или же неким условным большим олигархом.

Теперь перейдем к проблеме, о которой очень часто я слышу от предпринимателей, особенно малых предпринимателей. И они выражают одним единственным словом: «Персонал». Или проблема с персоналом, или нехватка персонала, или еще лучше – нехватка квалифицированного персонала, или текучка персонала. Или еще что-то в этом роде. Но все это дело мы можем объединить одним емким словом: «Персонал».

И собственно, ради того, чтобы помочь предпринимателям малого бизнеса разобраться и порешать весь этот пучок проблем по персоналу, мы и задумали этот модуль программы для малого бизнеса по управлению персоналом. В этом модуле есть какая-то внутренняя логика, которая заключается в том, что первый день мы будем говорить о том, как находить людей, как их отбирать, как их принимать и адаптировать.

Во второй день, который будет вести Виктория (и я сейчас ее попрошу рассказать об этом подробнее), будет идти речь о том, как наладить некие внутренние процессы, прежде всего, делегирования и коммуникаций. Потому что научиться делегировать – важнейший навык в бизнесе. Трудно представить более важный навык, чем делегирование. И, с другой стороны, он настолько же сложно дается. И не только малому, но даже большому сложно дается. Собственно, это второй день Виктории – делегирование, коммуникация. И об этом она расскажет более подробно.

И третий день – это корпоративная культура и мотивация. Мы уже говорили со спикерами первого и третьего дня. Собственно, вы можете посмотреть эти эфиры либо на этой же странице. Либо вы можете зайти на нашу страницу в YouTube, там тоже есть записи этих эфиров.

А сейчас вопросы делегирования. Давай начнем с самого начала. Когда начинать делегировать? Когда у меня есть 5-10 человек в компании, что может быть для меня сигналом, что уже пора?

Виктория Кучерчук: Я тогда в нескольких словах еще хочу сказать, в чем, как мне кажется, проблема. Вот ту проблему, которую озвучил Алексей, что все это в «Персонале». Я бы сказала по-другому: проблема в завышенных ожиданиях, в идеализации людей со стороны руководителя первого лица. Когда мы ожидаем слишком многого, мы склонны разочаровываться.

И вторая часть проблемы, скажем, это разный темп, в котором живет первое лицо и в котором живут люди, выполняющие работу.

И это те противоречия, которые можно устранить. Подкорректировать ожидания – трезвее смотреть на мир, на людей и на себя. Это не значит, что люди хуже. Они просто немного отличаются от тех, которые живут в мире розовых единорогов. Это живые люди.

И если на то пошло, то тема делегирования тоже провальная как раз из-за того, что ожидаем, некоторые вещи не проясняя. И, получив негативный опыт, дальше не те же грабли наступать не хотим. Как к этой теме подступиться?

Я, например, перед Новым годом писала большуюстатью для публичного глянцевого журнала, где весь номер был посвящен делегированию. С разных сторон эту тему рассматривали. Действительно, крупные и маленькие компании задумываются, как подступиться. На самом деле начинают с себя, с осознания того, «а зачем мне это нужно?».

Если мне нужно делегировать, потому что все говорят, что это очень важно, а я не хочу: я просто люблю своими руками создавать пасочки, выпекать их, там какие-то глиняные кувшинчики лепить, открыточки рисовать , тогда мой бизнес про это, про мою творческую реализацию. Или я парикмахер, я лучший в своем деле. И мой бизнес про то, чтобы дать мне лично, такому-то, такому-то возможность себя реализовать. Не нужно мне делегирование! Не стоит себя тогда мучать этим. То есть, это важно осознать. То есть, нужно начинать с себя.

Если я понимаю, что да, нужно. Если можно, если хочется, если готов. Если я понимаю, что мне нужно это организовать, вот тогда это путь вполне проходимый. И что тогда? Тогда нужно осознавать, а где, собственно, эти привязки и зацепки, которые мне делегировать мешают чисто психологически. Чего я опасаюсь? Какие меня страхи? А тем ли людям я эти задачи даю? И нужно ли мне, интересно ли мне их вклад получить, или я с ними соревнуюсь вместо того, чтобы делегировать по-настоящему?

Алексей Капуста: На самом деле, главный страх нам очень понятен. Главный страх выражен гениальной вечной фразой, которая столь же вечная и столь же банальная, как фраза «Я тебя люблю». И звучит она «Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, лучше сделай это сам». И собственно, этот лейтмотив не делегировать. Но в этом лейтмотиве, наверное, есть какая-то скрытая засада, скрытая ловушка.

И я возвращаюсь к вопросу «Что есть знаком того, что тебе уже сейчас пора, иначе завтра будет плохо и неправильно?».

Виктория Кучерчук: Знаков, на самом деле, несколько.

Первый знак, очевидный – это когда запросов от рынка больше, чем можешь справиться теми ресурсами, которые есть на этот момент.

Второй знак – это внутреннее ощущение, что хочется переключить свое внимание на что-то еще. Т.е. появились внешние стимулы, и есть внутренняя реакция на эти стимулы.

Все остальные – это детали. И они все равно, частные случаи вот этих двух. И если такое осознание приходит, то тогда отходят в сторону страхи, что кто-то что-то сделает не идеальным образом. Потому что мы меряем тогда, сравнивая: есть риск сделать неидеально силами другого человека, силами команды, и есть риск не сделать вообще и потерять клиента. Вот что перевешивает? Конечно, для амбициозного руководителя, который хочет растить свой бизнес, гораздо более рискованным будет, если он все оставит как есть, и откажется от заказа.

Алексей Капуста: Я хочу еще раз напомнить эту мысль о том, что «неделегирование» несет в себе опасность «нероста». То есть, можно расти только тогда, когда ты научился делегировать. Иначе ты становишься тем самым узким бутылочным горлышком, через которое проходит ровно столько, сколько проходит сегодня. И завтра больше проходить не будет в силу твоих физических ограничений и так далее.

Соответственно, если у тебя есть амбиция, связанная с ростом, то ты должен это делать, и ты должен терпеть этот некомфорт, когда другой человек это делает по-другому. Когда другой человек это делает сначала хуже, чем ты. И прикладывать определенные усилия, чтобы через одну, две, три операции этот человек делал лучше, чем ты. Это на самом деле возможно или нет? Потому что теория менеджмента говорит, что так оно и должно быть.

Виктория Кучерчук: Это абсолютно верно. Это возвращает нас к теме, с которой мы начали – для кого Адизес? Адизес для тех, у кого есть намерение растить этот бизнес. И вот, делегирование – это для тех, у кого есть намерение растить этот бизнес. И это, действительно, единственный способ. И это, действительно, возможно.

И по сравнению с амбицией (а мы предполагаем, что предприниматель, который создал свой бизнес, он/она человек амбициозный), все остальные страхи уйдут на второй план. Потому что все страхи актуализируются в голове из-за того, что у нас есть свободное время. А когда свободного времени нет, запросы рынка высокие и некогда сомневаться. Вот тогда открывается второе дыхание. И все-таки желание применить тот навык, который когда-то где-то начал формироваться на тренинге, благодаря книгам. Так вот, хотелось бы, чтобы он начал формироваться правильно в корректных условиях.

Алексей Капуста: Хорошо. Тогда переходим к практике. Топ главных аспектов, вещей, шагов, которые должны быть обеспечены во время делегирования. То есть, на что нужно обращать внимание и что ни в коем случае нельзя пропустить или зафакапить, говоря таким модным языком, когда ты делегируешь?

Виктория Кучерчук: Я не буду открывать всех секретов, хорошо?

Алексей Капуста: Открой главные.

Виктория Кучерчук: Я бы сказала, что первое – это еще за пределами процесса самого делегирования: осознать, что если вы представитель малого бизнеса, то у вас есть масса возможностей для делегирования. И, если вы это понимаете, вам нужно признать, что некоторые из тех, кому вы делегируете, не являются вашими сотрудниками.

Мне кажется, это краеугольное. Ели вы понимаете, что в вашей компании работает больше людей, чем на первый взгляд (например, вас двое, трое, пятеро). Если вы понимаете, что у вас больше сотрудников, чем этих пятеро, и вы воспринимаете своих субподрядчиков, вы воспринимаете своих случайных помощников, друзей и членов семьи тоже, как сотрудников, которым вы что-то поручаете, то у вас колоссальнейшее поле для практики и совершенно фантастические результаты. Потому что это – безопасный способ, которым вы себе позволяете получать помощь от других людей.

Алексей Капуста: Ты намекаешь, что тренироваться можно на жене, и это будет безопасно?

Виктория Кучерчук: Можно.

Алексей Капуста: Я могу поспорить. Иногда это может быть опасно, когда она начнет тебе назад делегировать, и ты окажешься немножечко прикрыт кучей надделегированных задач. Но это шутка, продолжай.

Виктория Кучерчук: Кстати, то, что ты говоришь – это нормальный практикум социального обмена. Да, один для другого что-то сделал. Второй что-то сделает для первого. И делегирование, к счастью, не про то чтобы кого-то нагружать бесплатно. То есть, это вознаграждаемый вклад. Просто вопрос о том, а чем вознаграждается тот человек, которому мы даем поручение? В ряде случаев он вознаграждается самой возможностью сделать то, что ему поручили.

Алексей Капуста: Спасибо за эту мысль. Я знаю, кому я прямо после нашего эфира это донесу. О том, что когда я прошу что-то сделать, то это классная возможность для саморазвития. Мне, честно говоря, в личной жизни удается доносить именно в таком ключе. Но идея прекрасная.

Давай вернемся в офис и скажем, вот этот топ каких-то вещей, самых важных, которые нужно обеспечивать и учитывать во время процесса делегирования.

Виктория Кучерчук: Несколько комментариев, да. Нужно учитывать то, что когда мы делегируем, ответственность выполнения все равно, на нас, если мы функционально несем ответственность, то она все равно наша.

Что же мы даем другому человеку? Мы ему не только саму задачу ставим, мы ему даем полномочия на выполнение этой задачи. А часто мы забываем о том, что такое полномочия. А полномочия – это не что иное, как права связанные с возможностью воплотить в жизнь то, что мы сейчас поручаем. Это в некоторых случаях про деньги. Это в некоторых случаях про возможность действовать от имени руководителя. Это, в некоторых случаях доступ к ресурсам других людей.

Если мы полномочия не дали, но ожидаем, что задача будет выполнена, мы можем ожидать непредсказуемых последствий. И самое легкое последствие – это невыполненная задача. Потому что гораздо более тяжелые последствия – это понесенные репутационные неприятности, когда от вашего имени было совершено что-то неправомерное.

Алексей Капуста: Мы сейчас говорим об одной из центральных идей Адизеса о том, что область ответственности и область полномочий должна быть очень хорошо гармонизирована, иначе процесс не идет. Что еще?

Виктория Кучерчук: Да, иначе он может не идти, либо будет бунт на корабле.

Второе, что обязательно важно учесть: сама постановка задачи, она должна осуществляться максимально четко с указанием (где это возможно) ограничений: что делать и чего не делать, как делать и как не делать, к какому сроку делать и к какому сроку уже не имеет никакого смысла делать. Кого вовлекать в задачу, а кого не вовлекать. Потому что совершенно неочевидно для второго человека, что мы имели в виду. Здесь все иллюзии убираем, если делегирование происходит впервые.

Третье, что бы я порекомендовала: не считать (просто запретить себе такую мысль, выбросить ее из головы), что та работа, которая не интересна для нас, и мы ее решили перепоручить, делегировать, она тоже будет кому-то из наших кандидатов неприятна и неинтересна. Т.е. все свои окрашивания в негативные тона – в сторону. Для нас, возможно, это пройденный этап и не работа нашей мечты. Для другого человека по его способностям, по его складу характера, по его уровню становления в организации это может быть самое желанное, что только можно вообразить. И можно все испортить, если неправильно организовать подачу.

Помните историю про Тома Сойера, которого наказывали тем, что он должен был красить забор? Такая классическая история, которую часто вспоминают, когда тему делегирования поднимают. Ведь этот герой, этот персонаж сумел заинтересовать покраской забора всех соседних мальчишек, потому что умел грамотно рассказать о том, насколько это увлекательное дело.

Алексей Капуста: Гений менеджмента.

Виктория Кучерчук: Да. В итоге получается, что все довольные. И мальчишки забор покрасили, и тетя Полли счастлива. И Том Сойер ничего не делал. Это превосходный пример.

Вопрос не в том, чтобы что-то было сделано вопреки воле другого человека. А вопрос – как, какими рычагами воспользоваться для того, чтобы другому человеку хотелось это делать.

Алексей Капуста: И последний вопрос, непосредственно в теме «Как правильно это делать» - как правильно организовывать контроль?

Виктория Кучерчук: Как правильно организовывать контроль? Я бы сказала – вообще его надо организовывать.

Алексей Капуста: Вроде, как это понятно.

Виктория Кучерчук: Да, вроде, как это понятно. Потому что частая ошибка, когда нам кажется, что поставленная задача сама себя выполняет.

Алексей Капуста: Сама себя контролирует.

Виктория Кучерчук: И сама себя контролирует, да.

А на самом деле, вопрос даже не в том, что люди неосознанные, и они не хотят сделать все вовремя. Есть страхи этих людей быть не вовремя, быть неуместными, задать глупый вопрос. Есть занятость этих людей другими вопросами. И то, что их приоритеты могут конфликтовать.

Что делать? Организовывать несколько промежуточных точек контроля. Я не буду вам говорить, с какой периодичностью, потому что все зависит от сложности задачи, понятно.

Алексей Капуста: От сложности задачи или от квалификации?

Виктория Кучерчук: Конечно, от квалификации исполнителя. Она должна реально соотноситься со сложностью задачи. То, что для одного исполнителя легко, для другого сложно. Это связанные понятия.

Ну, и масштаб этой задачи, количество вовлеченных. Потому что, кроме того, что мы делегируем конкретным людям, мы можем организовать делегирование командам. И закономерности те же. Но контроль тогда должен быть более тщательным.

И еще, я хотела бы сказать, что контроль – это не о том, чтобы перепроверять до буквы, до штриха, до мелочи, до какой-то единички. Контроль – это форма помощи.

Если про PAEI говорить, мы человека в стиле I, интегратора спрашиваем: «Как дела? Все ли у тебя в порядке?». Это уже форма контроля для него. Потому что лучший для него контролер – это его совесть. А для человека стиля А, ему как раз может быть очень полезно, что вы заранее дадите некий чек-лист, и контроль он осуществит сам. Но ему будет важно понимать, что вам не все равно.

Просто тоже для себя примите: когда вы контролируете, это не от недоверия. Это – форма помощи, это – форма поддержки.

Алексей Капуста: Т.е. мы сейчас упомянули, что когда ты ставишь задачу, говоря таким немножко циничным языком, продаешь эту задачу, как сделал Том Сойер, есть смысл обязательно учитывать стилевые особенности, тот самый стиль PAEI. Потому что люди говорят на разных языках с разными мысленными акцентами, с разными долями важности того или иного аспекта. И когда ты делегируешь, то есть смысл учитывать эти стилевые особенности.

И это, наверное, будет одной из тем, которую ты будешь рассказывать в своем дне. Это будет 16-го июня на том самом модуле «Управление персоналом». Подводим некую черту нашего разговора, потому что мне кажется, что мы уже достаточно глубоко нырнули в это делегирование. А нам надо еще чуть-чуть оставить для того, чтобы люди пришли и узнали все остальное. А что, собственно, они узнают? Чему они научаться?

Я вот недавно слышал очень интересный подкаст на тему современного бизнес-обучения. Человек с большим опытом работы, несколько десятков лет бизнес-обучения, поднимал больную для нашего рынка тему о том, что люди после тренинга говорят: «Вау! Как все было классно!». Приходят и обнаруживают, что кроме какого-то эмоционально впечатления они ничего не вынесли.

Поэтому с этой точки зрения, можем ли мы дать некое обещание или надежду, что люди научатся чему-то конкретному, что они смогут применять в реальной жизни со следующего понедельника? Если да, то что это?

Виктория Кучерчук: Ты все вопросы задаешь очень интересные, животрепещущие, над которыми я много размышляю.

Алексей Капуста: Спасибо.

Виктория Кучерчук: По поводу эмоционального впечатления. Это же кто за чем идет. Есть люди, которые ходя на тренинги для того, чтобы эмоционально зарядиться, потому что им нужен импульс, чтобы продолжать. То есть, это совершенно нормально.

Я раньше не любила таких участников, извините. Сейчас я отношусь с пониманием. То есть, если нужно чуть больше энергии, вот группы, вот тренеры, чтобы вас поддержать на пути, пожалуйста. Потому что, может быть, для вас это будет повторением. Может быть, вы сами ко всему пришли, но вам нужен какой-то волшебный знак с неба и чтобы вам сказали: «А теперь можно, а теперь действуй!» И ты пошел и сделал.

Для тех людей, которым, действительно, нужны инструменты: мы будем говорить о различиях в команде и о том, как адаптировать свою модель руководства под эти различия. Потому что есть подход, когда мы адаптируем под ситуации, под уровень квалификации – это довольно известные подходы.

Здесь мы будем говорить, что для Р нужно ставить задачи и давать обратную связь, обеспечивать контроль таким образом, для А совершенно другим, для Е – третьим образом, для I – четвертым.

И чем больше инструментов имеешь, тем проще.

И мы уйдем от этих мифов, что контроль нужен для всех. Ну, такой вот, буквальный контроль.

Мы уйдем от мифа, что, давая обратную связь, обязательно сначала нужно похвалить, потом сказать что-то корректирующее, потом снова похвалить. Да не всем это нужно! И кому это нужно, а кому это не так полезно, и кому нужно напрямую. С этим будем разбираться.

По отзывам участников из тренингов, где эта тема освещалась, я знаю, что это перевернуло их представление о том, как взаимодействовать один на один с сотрудниками. Потому что, что такое работа с командой? На самом деле, это работа с конкретными людьми один на один.

А вторая тема, такой вот блок вопросов о различии, о разнообразии: то, как сделать так, чтобы эти люди вносили свой вклад, чтобы они были инициативными. Потому что частая жалоба от первых лиц: «Хотим от них инициативы, а люди просто ждут, когда им скажут, что делать, будут их пинать, будут их подталкивать к цели». А это никому не нужно, не интересно и ужасно раздражает.

Алексей Капуста: Да, это я бы сказал, что это вторая больная тема, которая очень часто звучит у нас, как минимум, в моих разговорах с руководителями компаний. При этом совершенно неважно, это руководили больших или маленьких компаний. Они говорят: «У меня есть такая большая проблема. И это проблема заключается в том, что люди не мыслят так, как я. Вот, мне очень хочется, чтобы люди мысли так, как я. Мне очень хочется, чтобы люди выдвигали какие-то инициативы. Брали на себя ответственность. Реализовывали эти инициативы и т.д. и т.п. А они такие-сякие, этого не делают».

То есть, существует руководитель компании, владелец компании, который хочет, чтобы люди относились к компании также, как он с точки зрения предпринимателя, с точки зрения владельца. С точки зрения, будем называть вещи своими именами, выгодополучателя от деятельности этой компании. «А люди не такие. Они как-то так не относятся».

И, собственно, люди, которых я имею в виду, бизнесмены и предприниматели, по этому поводу сильно смущаются. Когда эти люди начали бизнес полгода назад, я смотрю на это с улыбкой. Но когда я вижу пред собой человека, который бизнесом занимается 20 лет, и у него работает 1,5-2 тысячи человек, и он все еще сокрушается «Как же так? Люди не относятся так, как бы мне хотелось, чтобы они относились», то здесь у меня улыбка становится более горькая.

И очень классно, что ты затронула эту тему. Я не буду у тебя спрашивать, как это сделать. Потому что, мне кажется, это не то, о чем мы должны рассказывать всем сейчас. А это то, о чем мы расскажем непосредственно в этот день.

Наверное, задам последний короткий вопрос. Опять же, формируя эту программу и общаясь с предпринимателями, я вдруг понял, что, наверное,этот конкретный модуль будет интересен и важен не только руководителю небольшого бизнеса. А он еще будет интересен и важен тому человеку, которого он готовит как некого будущего HR, а если у него уже есть HR, если эта компания больше 20, 30, 40, 50 человек. Т.е. это люди, у которых уже есть HR, то этому HR, наверное, будет интересно и полезно. И мы рекомендуем приходить вдвоем на этот конкретный модуль: руководитель + HR.

Подтверждаешь ли ты это наше предположение? Если да, действительно ли это будет интересно HR? Если да, то чем?

Виктория Кучерчук: До определенного момента приходится быть HRом самому предпринимателю. Также как и быть самому маркетологом, или, возможно, производить продукцию.

В тот момент (это мое убеждение), когда появилась мысль о том, что в компании  пора появиться HR-партнеру, который будет помогать организовывать работу с людьми через людей. Мне кажется, в этот момент у компании появляется очень мощный шанс на квантовый прыжок в будущее.

Очень здорово, если вы придете вместе. Почему? Потому что я замечала, когда в маленькую компанию берут HRа из крупной системной компании, эта ситуация неудобна обеим сторонам: и самому собственнику, и самому HR. Они не знают, чем они могут быть друг другу интересны и полезны.

Если ситуация более органичная, и HR вырастает вместе с компанией, люди говорят на одном языке, и образование HRа можно получать в процессе. И это очень хороший способ либо добавить к тому уровню, который у HR уже есть, либо сделать первый шаг в эту тему. Потому что и рекрутинг, и работа с командой, и корпоративная культура – все в этом модуле учтено.

Алексей Капуста: Спасибо огромное, Виктория. Будем постепенно завершать этот эфир. Мне было очень интересно тебя увидеть и с тобой пообщаться в очередной раз. Потому что не только я, но надеюсь, наши слушатели и зрители выносят для себя какие-то новые инсайты. Но я тоже. Для меня это тоже общение с умными людьми «по блату».

Я хочу всех еще раз пригласить и еще раз напомнить, что этот модуль, который называется «Управление персоналом», пройдет 15-17 июня. Это не онлайн-программа. Это физическая программа, которая будет проходить в г. Киеве.

Что интересно? В этом модуле у нас впервые будут международные участники. Не буду сейчас раскрывать интригу. Но к нам присоединяется команда из соседней страны, которую мы очень любим и уважаем. И мы приглашаем всех желающих приехать в Киев, насладиться летним прекрасным городом и принять участие в этом образовательном модуле.

Также я хочу сказать, что у Ицхака Адизеса есть много материалов на эти темы, которые мы обсуждаем. Один из них – это небольшой 15-минутный фильм из серии TopLeaf,который так и называется «Как правильно делегировать». Доктор Ицхак Адизес там рассказывает, что нужно учитывать, когда ты делегируешь правильно, принимая во внимание ту область знаний, которую мы называем методологией Адизеса.

И я очень рекомендую вам зайти на наш сайт https://adizes.me, найти там этот фильм в разделе «Видео» и там просмотреть. Это будет неплохой подготовкой.

В наших статьях часто поднимается тема делегирования. И у нас есть материалы авторства Виктории на эти или смежные темы.

Также я призываю вас, если вы еще этого не делали, пройти тест на PAEI-код на ваши черты личности по стилям Адизеса.

Ну, и не могу не сказать, что у нас есть мини-микро сайт этого модуля, который можно найти по адресу https://adizes.me/m2, то есть Модуль 2. Там есть подробная программа этого модуля. Там есть технические, финансовые, ценовые, не знаю, еще какие параметры. Там можно скачать эту подробную программу. Почитать и ознакомиться в спокойной ситуации.

Единственное, к чему я вас обязательно призываю: не откладывайте на потом, потому что интерес к этой программе есть. У нас есть ограничения по залу и ограничение по тому, сколько людей комфортно для взаимодействия внутри с тренером и так далее.

Поэтому встретимся на этом модуле.

Виктория, огромное спасибо. И до новых встреч до 15, 16, 17 июня в Киеве.