Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Делегирование полномочий: вредные советы, важные вопросы и обязательные действия, часть 2


Методология Адизеса, Лидерство и личная эффективность, Команда Адизеса, Блог консультантов
27.12.2017
Делегирование полномочий: вредные советы, важные вопросы и обязательные действия, часть 2

Статья была опубликована в журнале «Искусство управлять» (№ 3 (18) СЕНТЯБРЬ – ДЕКАБРЬ 2017).


Вредные советы для делегирования  

1. Поручай задачи тем, кто уже и так основательно занят. Если они нормально справляются с высокой нагрузкой, им ничего не стоит выполнить между делом еще пару-тройку задач.

2. Отправляя подчиненного решить вопрос с серьезными людьми, не сообщай никому о том, что он действует от твоего имени. С полномочиями каждый может. Пусть докажет, на что способен без полномочий.

3. Когда делишься своими задачами с сотрудниками, избегай объяснять детали: во-первых, детали – это скучно, а во вторых, пусть не ходят проторенными тропами, а проявят творческий подход.

4. Если сотрудник успешно справился с порученной задачей, никогда не хвали и не благодари за это. Добавь ему еще новых задач, пусть радуется такому доверию руководства.

5. Если делегировал, не проверяй прогресс до последнего дня. Доверять – так в полном объеме! Промежуточный контроль – для слабаков, склонных к микроменеджменту.

6. Делегируя сложную задачу, намекни, что задача элементарная, но ты уверен, что сотрудник даже такую простую задачу завалит. Это должно его подзадорить! (А если завалит – то ты так и знал).

7. Не делегируй задач, из-за успеха выполнения которых может возрасти популярность и повыситься самооценка сотрудника. Конкуренты тебе ни к чему!

8. Ставь сложные задачи, не выделяя на это бюджет. Исследование рынка, продвижение продукта, развитие территорий? Пусть придумают, как это сделать без бюджета. А если при этом нарушат деловую этику, пусть ловко скроют следы преступлений.

Ксения печально вздохнула. Оказывается, ей недавно намекнули, что превышение полномочий в их компании – это не геройство, а преступление. Анна ехидно улыбнулась. Она вспомнила фразу из какого-то детективного сериала: "У преступника должны быть средство, мотив и возможность...".


И на этой ноте мы перешли к формулировке рекомендаций по делегированию, которые основываются на их опыте и Методологии Адизеса, хорошо знакомой из курса бизнес-школы.

 Что Анна и Ксения знают из Методологии Адизеса?  

Д-р Адизес – признанный гуру как для мира бизнеса, так и для мира государственного управления. Адизес ввел в лексикон менеджеров термины «демократура», «синертим», аббревиатуру capi и описал 4 функции менеджмента PAEI:

P (Producing Results) – производство результата, «делание»,

A (Administration) – администрирование,

E (Entrepreneurship) – предпринимательство, генерация идей,

I (Integration) – интеграция, то есть способность к объединению людей, забота об отношениях.

С каждой из букв кода PAEI связан определенный вопрос: (P) – ЧТО делать? (А) – КАК делать?, (E) – ЗАЧЕМ и КОГДА делать? (I) – КТО исполнитель, КТО в команде?

Реальные люди, как известно, разные. О различиях полезно знать и учитывать их в работе. Кто-то хорош в результативной деятельности (P), кто-то в процедурах и правилах (A), кто-то в новаторских идеях (Е), кто-то мастер в сфере отношений (I).

Набор PAEI-характеристик удобно называть стилем менеджмента, при записи выделяя большими буквами те элементы, которые проявляются ярче – Paei (производитель), pAei (администратор), paEi (генератор идей) или paeI (интегратор).

У каждого из вышеупомянутых стилей мотивы различны. Адизес шутливо формулирует их так: (Р) – достигать, (А) – контролировать, (Е) – жить вечно, (I) – присоединиться. Когда мы делегируем задачи людям разных стилей, нам следует учитывать их мотивы:

Р) Дело само по себе, признание за достижения

(А) Устранение беспорядка рисков и угроз, приведение в порядок, в систему

(E) Новизна, необычность, самобытность, новый опыт

(I) Помощь ближнему, забота и любовь.
Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест
Но учитывать мотивы – далеко не все. Для принятия ответственности человеку нужно: 
Знать свои обязанности (чего от него ожидают). Иметь возможность их выполнять (уметь, иметь ресурсы, обладать полномочиями) Иметь причину это делать (ради успеха общего дела, для удовольствия, для награды и т.п.).



В процессе делегирования нужно передать полномочия и ответственность так, чтобы ее выполнял сотрудник, заинтересованный в решении поставленной задачи. А награда, как известно, может быть внутренней (например, самоуважение) или внешней (благодарность, новый статус или материальное поощрение). «Никогда не позволяй никому крыть крышу, если это не доставляет ему удовольствия». (Рэй Брэдбери, «Вино из одуванчиков»).

Когда мы делегируем, нам следует учесть, что шансы выполнение задачи, зависят от элементов, зашифрованных в аббревиатуре capi (coalesced authority, power and influence): объединенные полномочия, власть/сила и влияние. Полномочия коренятся в праве на самостоятельные решения, власть/сила в физической возможности сделать работу, влияние основывается на знании и опыте. Не будем слишком углубляться, так как главное ясно: передать полномочия и ответственность не достаточно, важно убедиться, что сотрудник в состоянии выполнить порученное. Значит, придется посвятить время подготовке – инструктажу, обучению, ответам на вопросы. Иначе будет как в любимой присказке Анны: «Доверять людям - мой любимый экстремальный вид спорта».

Анной и Ксения несколько важных рекомендаций, которые ценны и при делегировании новичку-исполнителю, и при делегировании менеджеру. Вместе мы их сформулировали и записали, сопроводив нужными подсказками. Готовы?

Продолжение следует

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи