Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Делегирование полномочий: вредные советы, важные вопросы и обязательные действия, часть 3


Методология Адизеса, Лидерство и личная эффективность, Блог консультантов
02.01.2018
Делегирование полномочий: вредные советы, важные вопросы и обязательные действия, часть 3
Статья была опубликована в журнале «Искусство управлять» (№ 3 (18) СЕНТЯБРЬ – ДЕКАБРЬ 2017).


Семь обязательных действий при делегировании  

1. Позаботьтесь о ясности задачи. Для этого разберитесь с важными вопросами: (P) – ЧТО делать? (А) – КАК делать?, (E) – ЗАЧЕМ и КОГДА делать? (I) – КТО исполнитель, КТО в команде? Лучше свой план делегирования оформить письменно, так проще будет учесть все важное пункты, ничего не упустив.

  • ЧТО именно вы хотите делегировать? Каким должен быть конечный результат? Какими должны быть промежуточные результаты?
  • ПОЧЕМУ эта задача важна? ЗАЧЕМ ее нужно выполнять? Какой цели служит? Каков ее приоритет?
  • КАК должно выполняться задание? Какие детали должен учесть исполнитель? Допустимые способы, существующие ограничения, регламентирующие документы.
  • КОГДА? Срок или периодичность исполнения.
  • КТО? Кто исполнитель и чем задание полезно ему? Кто должен помогать при ее выполнении, кто в распоряжении?
Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест


2. Определите, какие полномочия (authority) и ресурсы (power, influence) нужны сотруднику.

  • На какие решения у сотрудника есть право в рамках делегируемой задачи/функции? О чем он должен советоваться с вами?

  • Кто и каким образом должен быть извещен о полномочиях сотрудника? (Письмо, доверенность, подтверждение права подписи и прочее).

  • Какой бюджет или материальные ресурсы должны быть выделены?

  • Доступ к какой информации необходим? Как вы должны подготовить исполнителя, чему должны его научить?


3. Определите способы и точки контроля.

  • Как будете его контролировать?

  • Каковы промежуточные точки контроля?

  • Как будете давать обратную связь?


4. В ходе беседы о делегируемой задаче или функции поддерживайте диалог. Обсудите важные вопросы из перечисленных выше пунктов. Делегирование – улица с двухсторонним движением. Задавайте вопросы и слушайте ответы. Отвечайте на вопросы сотрудника, реагируйте на сомнения.

  • Особенно ценно, если вовлечете в диалог при обсуждении вопросов «Зачем» и «Как?»

  • Обязательно обсудите критерии результата, точки контроля, формат подготовки и формат помощи.

  • Опирайтесь на мотивацию сотрудника: учитывайте и психотип, и уровень амбиций.

  • Какие ограничения существуют, что недопустимо? Это может оказаться важным пунктом для сотрудников, склонных нарушать рамки и превышать полномочия.


5.  Договоритесь о простых правилах и с теми, кому делегируете, и с теми, кто делегирует вам. Эти правила обязательны на всех уровнях. Будет нелишним сделать с ними плакат на стену, памятку в ежедневник, заставку на монитор.

  • Принимая задачу, мы проясняем для себя ее суть и форму выражения результата.

  • Принимая задачу, мы тем самым подтверждаем, что готовы ее выполнить.

  • Любые изменения (сроки, суть, формат)  согласовываем с теми, кому дали обязательство, насколько возможно заблаговременно.

  • Задача считается выполненной, если ее результат был донесен до всех, кто должен быть извещен о ее выполнении и от них получена обратная связь.

  • Ответственность за донесение информации лежит на том, кто является инициатором изменения (будь то постановщик или исполнитель).


6. Придерживайтесь оговоренных правил и сроков.

Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест

7. При подведении итогов выполненного задания, не только предоставьте сотруднику обратную связь, а и поинтересуйтесь, что с вашей стороны может быть улучшено в процессе и технике  делегирования. Если делегируете не задачу, а постоянно выполняемую функцию, давайте и запрашивайте обратную связь регулярно.

===

Составив этот список рекомендаций, Ксения и Анна остались собой довольны. Одно дело – передавать на исполнение шаблонную задачу, будучи линейным менеджером. Но совсем другое дело и иной уровень сложности – руководить руководителями, возглавляя бизнес-подразделение и работая с поручением нестандартных задач и функций.

Я тоже осталась довольна. Ксения и Анна, которых сложно удивить после множества пройденных тренингов и многих лет управленческой работы, разработали рекомендации, сообразно своей ситуации и роли, обобщив свой удачный и неудачный опыт. А свои разработки легче воплощаются в жизнь, чем книжные.

И если иногда им будет «не хватать времени» или что-то «забудется», у них (и у вас) теперь есть эта статья.  

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи