Делегирование полномочий: вредные советы, важные вопросы и обязательные действия, часть 3

2. Определите, какие полномочия (authority) и ресурсы (power, influence) нужны сотруднику.

• На какие решения у сотрудника есть право в рамках делегируемой задачи/функции? О чем он должен советоваться с вами?

• Кто и каким образом должен быть извещен о полномочиях сотрудника? (Письмо, доверенность, подтверждение права подписи и прочее).

• Какой бюджет или материальные ресурсы должны быть выделены?

• Доступ к какой информации необходим? Как вы должны подготовить исполнителя, чему должны его научить?

3. Определите способы и точки контроля.

• Как будете его контролировать?

• Каковы промежуточные точки контроля?

• Как будете давать обратную связь?

4. В ходе беседы о делегируемой задаче или функции поддерживайте диалог. Обсудите важные вопросы из перечисленных выше пунктов. Делегирование – улица с двухсторонним движением. Задавайте вопросы и слушайте ответы. Отвечайте на вопросы сотрудника, реагируйте на сомнения.

• Особенно ценно, если вовлечете в диалог при обсуждении вопросов «Зачем» и «Как?»

• Обязательно обсудите критерии результата, точки контроля, формат подготовки и формат помощи.

• Опирайтесь на мотивацию сотрудника: учитывайте и психотип, и уровень амбиций.

• Какие ограничения существуют, что недопустимо? Это может оказаться важным пунктом для сотрудников, склонных нарушать рамки и превышать полномочия.

5.  Договоритесь о простых правилах и с теми, кому делегируете, и с теми, кто делегирует вам. Эти правила обязательны на всех уровнях. Будет нелишним сделать с ними плакат на стену, памятку в ежедневник, заставку на монитор.

• Принимая задачу, мы проясняем для себя ее суть и форму выражения результата.

• Принимая задачу, мы тем самым подтверждаем, что готовы ее выполнить.

• Любые изменения (сроки, суть, формат)  согласовываем с теми, кому дали обязательство, насколько возможно заблаговременно.

• Задача считается выполненной, если ее результат был донесен до всех, кто должен быть извещен о ее выполнении и от них получена обратная связь.

• Ответственность за донесение информации лежит на том, кто является инициатором изменения (будь то постановщик или исполнитель).

6. Придерживайтесь оговоренных правил и сроков.

7. При подведении итогов выполненного задания, не только предоставьте сотруднику обратную связь, а и поинтересуйтесь, что с вашей стороны может быть улучшено в процессе и технике  делегирования. Если делегируете не задачу, а постоянно выполняемую функцию, давайте и запрашивайте обратную связь регулярно.

===

Составив этот список рекомендаций, Ксения и Анна остались собой довольны. Одно дело – передавать на исполнение шаблонную задачу, будучи линейным менеджером. Но совсем другое дело и иной уровень сложности – руководить руководителями, возглавляя бизнес-подразделение и работая с поручением нестандартных задач и функций.

Я тоже осталась довольна. Ксения и Анна, которых сложно удивить после множества пройденных тренингов и многих лет управленческой работы, разработали рекомендации, сообразно своей ситуации и роли, обобщив свой удачный и неудачный опыт. А свои разработки легче воплощаются в жизнь, чем книжные.

И если иногда им будет «не хватать времени» или что-то «забудется», у них (и у вас) теперь есть эта статья.