Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Как делегировать? 3 эффективных подхода, которые упростят вашу жизнь


Методология Адизеса, Инструментарий Адизеса, Лидерство и личная эффективность
15.12.2017
Делегирование полномочий: 3 эффективных подхода, которые упростят вашу жизнь

Прежде, чем перейти к проверенным на практике и работающим подходам делегировать полномочия, важно определиться, что же собой представляет понятие «делегирование».

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации (Википедия). Другими словами, делегирование – неотъемлемая составляющая эффективной управленческой деятельности, которая позволяет руководителю высвободить время для концентрации сил и внимания на наиболее важных участках работы, успеть выполнить больше задач и избавиться от рутины и лишней нагрузки.

Исходя из этого определения возникает 3 важных вопроса:

1) Как перестать переоценивать свою важность и совершать ненужные и непродуктивные действия?

2) Как перепоручать свои полномочия, чтобы люди ответственно подходили к выполнению конкретной работы и делали ее не менее качественно, чем вы сами?

3) Что делать, чтобы не утратить контроль над ситуацией и не завалить проект?

Подход Ицхака Адизеса

Человек, которому перепоручают выполнять те или иные задачи, должен знать, за что он отвечает, а за что не отвечает. Не должно быть безграничной ответственности. Он должен знать границы своей работы, чтобы не сделать слишком мало, или наоборот - не превысить свои полномочия.

То правило, которое работает для эффективной реализации решения (должны быть четко сформулированы и понятны четыре императива (Что? Как? Когда? Кто?)), также применимо и в случае с делегированием: человек должен знать, Что конкретно нужно сделать, Как это сделать, Когда это нужно сделать и Зачем, а также - Кто несет ответственность (отвечает за выполнение задачи).

Эти четыре императива соответствуют ролям менеджмента:

·         Что делать? (P – Производство результатов)

·         Как делать? (А – Администрирование)

·         Когда и зачем делать? (Е – Предпринимательство)

·         Кто отвечает за выполнение задачи? (I – Интеграция).


Руководители, имеющие разные стили менеджмента, по-разному делегируют - уделяют внимание разным императивам.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест


К примеру, Одинокие рейнджеры (Р-тип) почти никогда не делегируют. Они невероятно работоспособны, при этом всегда жалуются на отсутствие свободного времени и перегруженность. Если они и делятся полномочиями, то говорят, Что нужно сделать, упуская Как.


Бюрократы (А-тип) также не склонны делегировать полномочия, поскольку им нравиться раздавать поручения. Они бояться потерять власть. Если они и делегируют, то смещают акцент на «Как» - излишне детализируют выполнение задачи.


Так, работник, которому перепоручают задачи, должен не только знать, что делать, а чего не делать. Он должен понимать, как делать и как не делать. До какого срока выполнить задачу и не выполнить. Лишь приобретая опыт и извлекая из него уроки, мы узнаем, кто должен выполнять задание, когда, как и т.д. В этом подходе и заключается суть наставничества: сотруднику нужен тот, кто скажет что делать, а чего не делать.

Подход Питера Друкера

В вопросе наставничества мысли Ицхака Адизеса и Питера Друкера пересекаются. По мнению американского консультанта, концепция делегирования полномочий заключается не в том, чтобы взять власть с верхушки и спустить ее на нижний уровень, а в том, чтобы власть заменить ответственностью.

«Современные компании должны перейти от разделения всех на младших и старших к отношениям, которые сочетают опеку, наставничество… взаимопонимание и ответственность», - говорит Питер Друкер.

Какие еще советы дает Друкер?


1.  Прежде всего необходимо выявить и избавиться от всех непродуктивных затрат времени, не приводящих к результатам, которые бы хоть минимально оправдывали эти потери. Для этого следует задать себе вопрос: «А что, если бы я вообще этого не сделал?». Если вы с уверенностью ответите «Ничего страшного», значит этим делом заниматься ненужно и его можно делегировать.


Каким образом проанализировать временные затраты? Фиксировать их (вести хронометраж) не по памяти, а в реальном времени.


2.  Затем работник необходимо себя спросить: "Какие из действий мог бы выполнить кто-нибудь другой, и притом не хуже, а, возможно, даже лучше, чем я?".


Подход Брайана Трейси

У одного из мировых авторитет в области психологии успеха и достижений – Брайана Трейси – есть одно замечательное правило. Оно получило название «правило 70 %»: если другой человек может выполнить задачу на 70 % так же успешно, как вы, передайте ее этому сотруднику.

Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест

В чем заключается подход к делегированию Брайана Трейси?


1.       Составьте список всего, что нужно сделать, чтобы выполнить поставленную задачу.


2.       Решите, должны ли вы выполнить задачу сами или передать ее кому-то из сотрудников.


3.       Определите подходящего человека, который имеет необходимые качества и способности. Для этого воспользуйтесь одним из ментальных инструментов, который называется «Фабрика». Фабрика занимается производством. Она использует определенные ресурсы: сырье, время, деньги, оборудование. Результат работы – выпуск продукции. Если по аналогии с фабрикой рассматривать подбор подходящих сотрудников для выполнения задачи, то их производственные ресурсы – это время, деньги, профессиональные навыки и способности. Они несут ответственность за достижение определенных результатов. Способность фокусироваться на процессе – черта неэффективных людей.


4.       Четко ставьте задачу сотрудникам. Они должны понимать: 1) чего от них хотят; 2) когда нужен результат; 3) каков ожидаемый уровень качества.


5.       Делегируйте задачу целиком. Человек должен ощущать полную ответственность за порученное дело - от начала до конца.


6.       Используйте такую методику делегирования, как управление по целям: устанавливаете реалистичные, измеряемые цели на планируемый срок – месяц/полгода/год.


7.       Выработайте план действий, которые необходимо предпринять для решения задачи.


8.       Регулярно проводите оценку и сравнение.

Мнение эксперта

Капуста_пнг_мал.png

Алексей Капуста, региональный директор Интитута Адизеса

Считаю, чтобы эффективно делегировать, достаточно выполнять несколько простых действий:

1. Составить список выполненных вами задач и проанализируовать его – спросить себя: «Это то, чем я должен заниматься на благо своей компании?». Вопрос с подвохом. Чтобы это понять, вы должны руководствоваться двумя критериями. Первый – это то, чем я люблю заниматься, и то, что получается у меня лучше всего. Второй – в этом деле меня никто не может заменить. Если выполненные задачи в вашем списке соответствуют данным критериям, вы их оставляете. Нет – делегируете.
2. Важно подробно объясните человеку, которому вы будете поручать задачу: - какой результат он должен достичь; - как он должен достичь этого результата (пошагово); - каким образом, как часто вы будете его контролировать.
3. Кроме того, следует попросить сотрудника, чтобы тот рассказал, как он будет выполнять поставленную задачу. И когда тот дает обратную связь, вы корректируете. Оговаривая форму и время контроля, вы автоматически исключаете вариант «провального» делегирования.
4. Ни в коем случае нельзя возвращаться к задаче тогда, когда она должна быть сделана. Разбейте выполнение этой задачи на несколько шагов, после каждого из которых вы встречаетесь и обсуждаете результат. Как вариант – после какого-то этапа выполнения задачи сотрудник пишет вам отчет, который вы смотрите и даете обратную связь. Самое плохое – когда вы пообещали проконтролировать, назначили время и забыли. Ни в коем случае этого нельзя допускать.

Таким образом, умение ясно делегировать полномочия и контролировать выполнение поставленных задач – очень важный фактор, который в значительной степени определяет успех руководителя. Каждый человек имеет огромный скрытый потенциал, и задача каждого менеджера – помочь ему его реализовать, и делегирование – один из проверенных инструментов.
Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи