Делегирование полномочий: вредные советы, важные вопросы и обязательные действия, часть 1

Статья была опубликована в журнале «Искусство управлять» (№ 3 (18) СЕНТЯБРЬ – ДЕКАБРЬ 2017).

Моя приятельница, руководитель стратегически важного подразделения международной компании (назовем ее Анной), как-то поделилась со мной интересным наблюдением: настоящее делегирование чаще происходит спонтанно, и как делегирование не осознается. «Что?! – спросите Вы. – Как это – спонтанно и не осознается?». Я тоже сначала удивилась, потому что с некоторыми из ее коллег и подчиненных знакома. Это зрелые, рациональные люди, которые склонны взвешенно подходить к планированию. Годы работы в корпорации научили их быть предусмотрительными.

Другая моя знакомая (Ксения), руководитель регионального офиса другой компании, часто жаловалась на то, что ей слишком много вопросов приходится согласовывать, поэтому приходится время от времени на свой страх и риск нарушать эту процедуру. Когда в нашей беседе прозвучало слово «делегирование», она удивилась: «При чем здесь делегирование? Просто на некоторые вещи мне никак не дают полномочий. Но я как-то справляюсь». Последнее прозвучало с гордостью. Ксения – настоящий борец-практик, она амбициозна и убеждена, что для достижения цели стоит рисковать. Терминология ее мало заботит, но тема делегирования явно привлекла ее внимание. Ведь она отвечает за результат региона, а этот результат зависит от усилий ее команды. Неужели она тоже что-то упускает из виду в работе с командой, как и ее начальство в центральном офисе?

Между первой и второй ситуациями, на самом деле, есть кое-что общее. И это общее – о рассогласованности таких организационных характеристик как «гибкость» и «контролируемость». Эти два параметра редко находятся в балансе, будучи по определению противоречивыми: с ростом контроля гибкость (спонтанность, свобода действий) уменьшается. А проявление спонтанности, в свою очередь, ставит под сомнение корректность контроля.

Контролируемость: Способность эффективно управлять усилиями и ресурсами организации.

В ситуациях Анны и Ксении формальные средства контроля, выраженные в структуре обязанностей и полномочий, корпоративных нормах и правилах, время от времени дают сбой. Почему? Из-за скорости изменений во внешней среде (политика, экономика, социум, технологии, рынок и т.д.), а также среде внутренней. Время от времени система не справляется, и исполнители для выполнения поставленных задач вынуждены превышать полномочия. К счастью, обычно с самыми добрыми намерениями и ради достижения общей цели.

И все же, самое время было разобраться, есть ли способы уменьшить противоречия, и как этого достичь. Разобраться, что именно нужно делать в процессе делегирования полномочий и внести необходимые коррективы.

Анна и Ксения, хотя и работают в разных организациях, хорошо знакомы друг с другом, так как вместе учились на одной из программ, где мне довелось быть приглашенным спикером. Недавно мы встретились в полуформальной обстановке, чтобы поговорить о некоторых управленческих функциях и компетенциях. Не удивительно, что ключевой темой стало делегирование.

Чтобы разговор был полезен и целостен, мы сначала разобрались с терминологией. Потом, ради шутки, составили список вредных советов. А далее вывели несколько рекомендаций, которые отлично дополняют те алгоритмы из тренингов и учебников по менеджменту, которые моим приятельницам были хорошо знакомы.

Накануне нашей встречи Анна решила проверить, насколько понятным слово «делегирование» окажется для Саши, ее сына-подростка. Поговорить с подростком – отличный способ проверки ясности бизнес-терминов. Самый большой грех взрослых с точки зрения подростка – это банальность: ребята знают больше, чем учат в школе, благодаря виртуальной реальности компьютерных игр. Но на вопрос Анны сын пожал плечами: само слово прозвучало знакомо, но значение было неизвестно. Анна быстро объяснила суть делегирования на недавних примерах поручений, которые помогали Саше почувствовать себя самостоятельным, а также научиться чему-то из «взрослых» дел. Самостоятельно согласовать график занятий и уровень оплаты с частным преподавателем. Оформить заказ в службе доставки ресторана для семейного ужина. Отвести документы клиентам отцовской компании. В этих заданиях была определенная новизна, в первый раз при выполнении Саша волновался, а потом вопросов не возникало. 

Ксения решила поспрашивать о том, как трактуют термин «делегирование» люди из ее бизнес-окружения. Эксперимент показал, что среди взрослого работающего населения термин вызывает неоднозначный отклик. О предоставлении полномочий вспоминают в последнюю очередь, а вот о «сваливании ответственности» и «дополнительной нагрузке» – почти постоянно. Ксения предположила, что это потому, что многие слышат впервые о делегировании на тренингах по тайм-менеджменту и делают однобокие выводы о предназначении инструмента. Анна возразила, что тайм-менеджмент ни при чем, просто сами руководители называют делегированием то, что им не является.

Ну что же, значит Ксении, Анне (и многим другим) предстоит корректировать восприятие. Ведь от отношения к делегированию зависит правильность и успешность действий.

•  Делегирование – это поручение другому лицу определенной задачи или фукнции с предоставлением нужных для этого полномочий.

Полномочия – это права, дающие возможность выполнить взятые обязательства. Права принимать решения, распоряжаться ресурсами, направлять усилия других людей.

Краткосрочный эффект делегирования – выполненная задача. Долгосрочный эффект – приобретение сотрудником нового полезного опыта, развитие способностей, расширение влияния.

•  Делегирование подразумевает как ясность в отношении ответственности (что именно поручено?), так и предоставление необходимых полномочий (на что имею право?).

Правда, с пониманием, о какой «ответственности» идет речь, есть сложности, так как слово многозначное.

Значение 1. Ответственность – это обязательства: за что отвечает? («зона ответственности»)

Значение 2. Ответственность – это санкции: чем отвечает или рискует? («нести ответственность»)

Значение 3. Ответственность – это отношение к делу («ответственный человек»)

Тут-то и кроется причина беспокойств, связанных с делегированием. Когда сотрудник принимает ответственность за некую задачу (значение 1), все-таки окончательную («юридическую») ответственность (значение 2) по-прежнему несет его руководитель. Так же как водитель-инструктор, сидящий на месте пассажира, несет ответственность за действия на дороге своего ученика, ведущего автомобиль.

«Вот если бы было наоборот, – мечтательно сказала Ксения, – если бы можно было передать задачу и забыть. Если бы ответственность была на сотруднике полностью. Но нет, не все люди способны на ответственное отношение к делу («ответственность» в значении 3). Я с двумя своими менеджерами уже второй год воспитательную работу веду. Как им что-то серьезное доверить? А еще, бывает, делегируешь задачу, полномочия дашь – а у сотрудника головокружение от своей важности».

Анна подтвердила: «Руководители хотят передать ответственность, а люди (не всегда ответственные) хотят полномочий, статуса, денег и чтобы их оставили в покое. Мы и сами такие».

Вот и не торопятся руководители делегировать полномочия. Так, по мелочам поручения дают, в напряжении ожидая результата и контролируя на каждом этапе. Нагружают проверенных сотрудников, не доверяя новым. А потом раз – и «стихийное делегирование», когда революционная ситуация назрела, и кто-то полномочия взял сам.

И тут Ксения вспомнила, что ее карьерный путь был связан с такими мини-революциями. Анна кивнула: «Ну вот, я об этом как раз и говорила в нашем первом разговоре о стихийном делегировании: в карьере вперед выходят те, кто готов рискнуть и нарушить. Что?! Да ладно, ладно, я поняла: это не делегирование, а просто следствие ошибок, когда сотруднику прошлось что-то делать в обход ограничений, и для этого превысить полномочия».

Поговорив еще немного о том, как важно бывает устранить конфликт определений, мы в шутку составили список вредных советов для делегирования.

Продолжение следует.