Статьи по темам
Методология Адизеса
Программа организационной трансформации
Жизненный цикл организации
Инструментарий Адизеса
Стили менеджмента
Культура взаимного уважения и доверия
Лидерство и личная эффективность
Управление персоналом
Бизнес-образование
Блог Адизеса
Главы из книг
Выступления Ицхака Адизеса и его команды
Видеоматериалы
Новости Института Адизеса
Команда Адизеса
Взгляд Блондинки
Блог консультантов
Семейный бизнес
Однажды у Адизеса спросили
Словарь Адизеса
Что нужно делать, чтобы люди не противились изменениям
Методология Адизеса

Грег Матерс
Сертифицированный консультант, управляющий директор Института Адизеса в Латвии

Уважаемый консультант по вопросам управления, делая презентацию, решительно заявил, что «люди сопротивляются переменам, потому что им нравится быть несчастными».
Ничего себе заявочка. Если у вас когда-либо были расхождения во мнениях с вашим боссом, и ваше поведение он мог трактовать, как сопротивление, тогда вы, по наблюдениям этого консультанта, относитесь к числу тех, кто любит быть несчастным.
У меня другие взгляды на изменения и сопротивление им.
Прежде всего, я оспорю утверждение, что «люди противятся переменам». Эта общепринятая мудрость слишком преувеличена. И в то время, когда это может казаться правдой, часто это не так. На каждый случай, когда люди сопротивляются переменам, можно найти пример, когда они их принимают.
Вспомните истории о тех людях, которые часами выстаивали в очереди, чтобы первыми подержать в руках новую модель iPhone. Или же, кто будет сопротивляться переменам, которые связаны с повышением зарплаты при том же количестве выполняемой работы?
В компании всегда найдутся те, кто поддерживает инициативу по внесению изменений, и те, кто выступает против. Говорить о том, что люди сопротивляются изменениям, это слишком просто. Если бы это было действительно так, в обществе не было бы никакого прогресса, потому что прогресс – это результат изменений. Мы поддерживаем эту простую идею по той причине, что мы любим простые ответы. Ну и потому, что есть множество книг и высокооплачиваемых консультантов, которые говорят нам, что это правда.
Таким образом, если люди не просто сопротивляются изменениям, а не поддерживают новые инициативы, то против чего конкретно они противостоят? Они не хотят двигаться в новом направлении, поскольку чувствуют, что их интересы в опасности.
Пример. Консалтинговая компания хочет предоставлять новую услугу для руководителей высшего звена в компаниях-клиентах.
Чтобы это реализовать, необходимо, чтобы существующие консультанты начали совместную работу с новой командой консультантов, которые имею соответствующую специализацию. «Старые» консультанты не хотят внедрять новое направление, хотя оно подразумевает новый источник дохода и возможности для дальнейшего роста. Люди выражают свое беспокойство основателю о том, что им придется делиться гонораром. Так, ему нужна новая система мотивации, которая будет способствовать развитию сотрудничества.
Однако, как только обнаружился конфликт интересов, то оказалось, что необходимость делиться вознаграждением – это не единственная угроза, которую чувствовали консультанты. Помимо всего, они также не хотят, чтобы другие консультанты работали с их собственными клиентами. Таким образом, новая система вознаграждения, не устраняет угрозу их интересам.
Так как справиться с конфликтом интересов, который возник в результате появления новой инициативы? Многие модели изменений предполагают, что нужно делать акцент на пользе для людей. Этот подход сработает с нашими детьми, которым нужны наши указания и контроль. Но я считаю, что мы должны относиться к специалистам, работающим в компаниях, с большим уважением и доверием.
Что произойдет, если ради совместной работы мы соберем ключевых людей из разных подразделений и уровней компании, вместе согласуем и утвердим новую инициативу по внесению изменений? Это означает, что мы соберем вместе нижестоящих и вышестоящих сотрудников, чтобы те на равных условиях обговорили будущие изменения до того, как они будут реализованы. Так, вы раскроете конфликт интересов заблаговременно. Это и есть реальный team building и реальное сотрудничество.
Мне часто говорят, что это займет слишком много времени. И это правда. Много времени занимает процесс принятия решения. Но зато потом его реализовать не составит никакого труда, поскольку его внедряют в жизнь те, кто разрабатывал эту инициативу.
Самым главным во всем является процесс. Объединяя заинтересованные стороны и вовлекая их в прозрачный рабочий процесс, вы строите доверие, уважение и приверженность. И как только эта группа принимает решение что делать, значит настало время копаться, искать и управлять конфликтом интересов. Если вы не можете обнаружить конфликты (т.е. сопротивление) заранее, вам в любом случае придется иметь с ними дело, но позже. Это ведет к часто отсроченной и дорогостоящей реализации инициатив.
Рекомендуем также почитать

Как гарантированно погубить инициативу сотрудников
Одна из моих клиенток, директор крупного предприятия, рассказала, что в ходе совещаний на ее вопросы о том, как решать те или иные возникающие проблемы, в ответ звучит звенящая тишина. Студент бизнес-школы, где я иногда провожу занятия по коучингу как приглашенный преподаватель, выразил предположение, что отсутствие инициативы сотрудников – это пережиток советских времен. Мой хороший друг-предприниматель пожаловался, что сотрудники его небольшой организации нерешительны, несамостоятельны и почти никогда ничего не предлагают. В итоге все приходится решать самому.
22.01.2017
Как сделать совещания более продуктивными
Не так давно я разговаривал с владельцами бизнеса и руководителями на тему управления. Мы обсуждали вопрос проведения совещаний, и кто-то задал вопрос: «Как мне заставить моих людей более активно участвовать в совещаниях и высказывать свои идеи?».
31.10.2016
Об эгоцентризме
Когда-то моя первая жена обвиняла меня в самовлюбленности и эгоцентризме, сейчас то же самое делает моя вторая жена.
Раньше меня очень расстраивали такие обвинения. «Что вы от меня хотите? Что я такого сделал?» - кричал я когда-то.
Комментарии