Что нужно делать, чтобы люди не противились изменениям

Уважаемый консультант по вопросам управления, делая презентацию, решительно заявил, что «люди сопротивляются переменам, потому что им нравится быть несчастными».

Ничего себе заявочка. Если у вас когда-либо были расхождения во мнениях с вашим боссом, и ваше поведение он мог трактовать, как сопротивление, тогда вы, по наблюдениям этого консультанта, относитесь к числу тех, кто любит быть несчастным.

У меня другие взгляды на изменения и сопротивление им.

Прежде всего, я оспорю утверждение, что «люди противятся переменам». Эта общепринятая мудрость слишком преувеличена. И в то время, когда это может казаться правдой, часто это не так. На каждый случай, когда люди сопротивляются переменам, можно найти пример, когда они их принимают.

Вспомните истории о тех людях, которые часами выстаивали в очереди, чтобы первыми подержать в руках новую модель iPhone. Или же, кто будет сопротивляться переменам, которые связаны с повышением зарплаты при том же количестве выполняемой работы?

В компании всегда найдутся те, кто поддерживает инициативу по внесению изменений, и те, кто выступает против. Говорить о том, что люди сопротивляются изменениям, это слишком просто. Если бы это было действительно так, в обществе не было бы никакого прогресса, потому что прогресс – это результат изменений. Мы поддерживаем эту простую идею по той причине, что мы любим простые ответы. Ну и потому, что есть множество книг и высокооплачиваемых консультантов, которые говорят нам, что это правда.

Таким образом, если люди не просто сопротивляются изменениям, а не поддерживают новые инициативы, то против чего конкретно они противостоят? Они не хотят двигаться в новом направлении, поскольку чувствуют, что их интересы в опасности.

Пример. Консалтинговая компания хочет предоставлять новую услугу для руководителей высшего звена в компаниях-клиентах.

Чтобы это реализовать, необходимо, чтобы существующие консультанты начали совместную работу с новой командой консультантов, которые имею соответствующую специализацию. «Старые» консультанты не хотят внедрять новое направление, хотя оно подразумевает новый источник дохода и возможности для дальнейшего роста. Люди выражают свое беспокойство основателю о том, что им придется делиться гонораром. Так, ему нужна новая система мотивации, которая будет способствовать развитию сотрудничества.

Однако, как только обнаружился конфликт интересов, то оказалось, что необходимость делиться вознаграждением – это не единственная угроза, которую чувствовали консультанты. Помимо всего, они также не хотят, чтобы другие консультанты работали с их собственными клиентами. Таким образом, новая система вознаграждения, не устраняет угрозу их интересам.

Так как справиться с конфликтом интересов, который возник в результате появления новой инициативы? Многие модели изменений предполагают, что нужно делать акцент на пользе для людей. Этот подход сработает с нашими детьми, которым нужны наши указания и контроль. Но я считаю, что мы должны относиться к специалистам, работающим в компаниях, с большим уважением и доверием.

Что произойдет, если ради совместной работы мы соберем ключевых людей из разных подразделений и уровней компании, вместе согласуем и утвердим новую инициативу по внесению изменений? Это означает, что мы соберем вместе нижестоящих и вышестоящих сотрудников, чтобы те на равных условиях обговорили будущие изменения до того, как они будут реализованы. Так, вы раскроете конфликт интересов заблаговременно. Это и есть реальный team building и реальное сотрудничество.

Мне часто говорят, что это займет слишком много времени. И это правда. Много времени занимает процесс принятия решения. Но зато потом его реализовать не составит никакого труда, поскольку его внедряют в жизнь те, кто разрабатывал эту инициативу.

Самым главным во всем является процесс. Объединяя заинтересованные стороны и вовлекая их в прозрачный рабочий процесс, вы строите доверие, уважение и приверженность. И как только эта группа принимает решение что делать, значит настало время копаться, искать и управлять конфликтом интересов. Если вы не можете обнаружить конфликты (т.е. сопротивление) заранее, вам в любом случае придется иметь с ними дело, но позже. Это ведет к часто отсроченной и дорогостоящей реализации инициатив.