Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Борис Шевелев: В бизнесе, как в спорте - чтобы добиться успеха, вам нужны ежедневные тренировки


Методология Адизеса, Инструментарий Адизеса, Управление персоналом
05.09.2017
Борис Шевелев: В бизнесе, как в спорте: чтобы добиться успеха, вам нужны ежедневные тренировки

Прим. ред.: 31 августа региональный директор Института Адизеса Алексей Капуста в прямом эфире поговорил с Борисом Шевелевым, основателем и совладельцем компании Hores Pro, руководителем корпоративного университета IdeaBank, консультантом в области управления гостинично-ресторанными комплексами. Речь шла о системе оценки подразделений и отлаживании системных функций.


Алексей: Здравствуй, Борис!

Борис: Добрый день, Алексей! Привет Фейсбук!

Алексей: Наше традиционное начало, конечно, с представления. Я обычно делаю представление такое шуточное, вот, но в данном случае я воздержусь, потому что разговариваю с человеком серьезным. Вот, поэтому передаю слово, не знаю, мы на ты, на вы? Давай, если вы не возражаете, то я вас буду называть на ты.

Вот, поскольку мы с Борисом все-таки некоторое время, некоторое количество лет знакомы, вот. Борис, пожалуйста, расскажи, кто ты и расскажи, что тебя связывает с Адизесом.

Борис: Да, во-первых, скажу, что очень рад быть в эфире сегодня, в последний день лета. Наступает осень. Это отличная пора, чтобы учиться, развиваться, и наша конференция 25 октября – отличный повод именно заняться этим делом.

Расскажу немножко о себе. Я окончил MBA во Львовской бизнес-школе. Это одна из лучших бизнес-школ Украины. Есть много разных других бизнес образований. Но без лести я действительно хочу особо отметить свое обучение в Институте Адизеса. Я сертифицированный консультант по фазам 0, 2. Увлекаюсь этим бизнесом давно. Читал книги, потом пришел в Институт, прошел обучение, и получил очень четкие, конкретные инструменты, которые действительно помогают организовать управление, и на которые я хожу.

Последние 5 лет я занимаюсь консалтингом, и моя основная задача – это организация процессов. Я - основатель, совладелец консалтинговой компании, которая занимается отелями и ресторанами. И мой последний опыт – это построение корпоративного университета. Собственник Idea Bank– это европейский холдинг. Поэтому это такой серьезный опыт в такой системной работе в HR.

Но мой доклад будет интересен не только системным HR, да, и компаниям, которые этим занимаются, но и небольшому среднему бизнесу, где HR зачастую занимается сам собственник бизнеса. Для меня эти проблемы очень близки. И, постольку HR, его принципы одинаковы, как для малого, так и для большого бизнеса, я думаю, будет интересно.

Алексей: Отлично, ну мы про конференцию 25 октября еще успеем вспомнить. Я думаю, что люди, которые нас смотрят и слушают, не 1 раз, потому что Борис у нас уже третий собеседник в формате этого лайва. Они знают, что мы не просто так делаем эти лайвы. Сейчас мы делаем лайвы с нашими коллегами, с нашими консультантами, с нашими клиентами которые приглашены в качестве выступающих на нашу глобальную конференцию по методологии Адизеса, которая будет проходить 25 октября.

Я не могу не сделать, в общем, вот такое маленькое замечание, что сегодня последний день лета, и сегодня последний день льготных цен на регистрацию на нашей конференции. Вы уж простите меня за такую открытую откровенную рекламу, но, так есть.

Сегодня последний день льготных цен, и я приглашаю всех, кто еще думает, пожалуйста, регистрируйтесь и платите по этим самым льготным ценам. Вот, ну а Борис, ну, не знаю, могу ли я так сказать, но, поскольку нас смотрят не только из Украины, но и из России, что ты, наверное, самый хорошо говорящий русскоязычным бандеровец, которого я видел в своей жизни. Ты сейчас, правильно я понимаю, находишься в городе Львов?

Борис: Это редко бывает, потому, как я очень много езжу по Украине и не только, но да, сегодня я нахожусь в родном городе Львове, и погода здесь прекрасная.

Алексей: Тогда давай сразу к теме нашего разговора. На конференции у тебя будет 2 доклада на двух разных потоках. Мы к этому тоже еще вернемся. В своем первом докладе ты будешь рассказывать, как диагностировать некие подразделения предприятия и как с ними работать, собственно, с теми выводами, которые в результате этой диагностики получим.

Борис: Да, я очень рад, что имею честь представить свой доклад. Ровно последние 3 года я действительно занимаюсь диагностированием в разных бизнесах вот этих подразделений, и всегда помню  Адизеса, потому как действительно есть вещи, которые проверенно работают в любой ситуации. Я, наверное, начну с того, что каждый бизнес – это такая машина, которая решает проблемы. Есть очень интересный доклад также в рамках конференции по диагностике компании для ТОПов. Я в своем докладе только лишь затронул проблемы, но как мы знаем, бизнес нас учит, что любые проблемы, они возникают вследствие изменения. Изменения сейчас, как мы видим, они очень быстро проходят, и любая компания должна очень быстро реагировать на эти изменения и очень быстро решать проблемы.

Приведу несколько примеров проблем, которые близки любому бизнесу, любому HR – это всегда могут быть маленькие продажи в каком-то из регионов, маленькие продажи нового продукта, жалобы на качества, различные задержки, текучка персонала. Там недостаточная точность финансовой отчетности и прочее и прочее. И основная идея заключается в том, что за каждой из этих проблем, которые решают бизнес, на самом деле стоит какой-нибудь отдел или подразделение. То есть отдельная такая единица в рамках вашей компании, даже если она небольшая, но она все равно отдельная.

И когда бизнес хочет решить какую-то проблему, это очень часто связано с тем, что нужно наладить управление, наладить систему управления внутри вот этого конкретного подразделения, вот этого образования. И вот почему это важно для HR. В последнем эфире Алексей и Виктория обсуждали корпоративную культуру. Очень понравился мне пример из банковской сферы, про то, что банки конкурируют между собой, лучшие банки, да, корпоративные культуры. Это справедливо и для других компаний, потому как на самом деле, все сегодня понимают, что конкуренция – это игра команд. И к успеху команду, и к рассвету команду приводит именно команда. И именно в этом ценность методологии.

Алексей: Борис, ну мы не будем с тобой «забирать хлеб» у Виктории. Поэтому я думаю отвернуть тебя от корпоративной культуры в сторону диагностики подразделений. Почему? Потому что, ну вот, словосочетание «диагностика подразделений» для меня лично звучит немножко необычно. Хотя я там где-то понимаю, что у Адизеса есть кусок теории, связанный с жизненным циклом о том, что каждое подразделение, каждое дочернее предприятие, каждый филиал компании может находиться на разных этапах жизненного цикла. Скажи, пожалуйста, это ли ты имеешь в виду или что-то другое?

Борис: Да, конечно, я имею в виду именно это, потому что каждое подразделение – оно особое, и каждое подразделение может находиться на своем этапе жизненного цикла. И задача диагностики заключается в том, чтобы понять, что происходит внутри подразделения. И чтобы понять, на каком этапе жизненного цикла оно находится. И также мы все знаем, что есть управленческий код, то есть основные 4 управленческие функции.

Так вот каждое из подразделений на самом деле также выполняет все эти 4 функции. Конечно, что у разных подразделений ведущие функции разные. Контроллинг - это всегда А, маркетинг – это всегда Е, продажи – это всегда P. Но тем не менее каждое из подразделений должно выполнять все 4 управленческие функции. И, вот эти проблемы, которые диагностирует компания, как правило, они каскадируются в  области того, что в каком-то из подразделений выпадает какая-то из букв.

И именно поэтому при диагностике подразделения важно уделить внимание тому, исполняет ли это подразделение все управленческие функции, накладывая на это тот жизненный цикл, на котором находится данное подразделение и компания в целом.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Алексей: Отлично! То есть я попытаюсь резюмировать то, что ты сказал. Что в каждом подразделении должны выполняться все 4 управленческие функции. И на этапе диагностики наша задача заключается в том, чтобы понять как с этими функциями в этом подразделении – хорошо или плохо. И, если плохо – то, видимо что-то надо делать. И второе, что есть некая ведущая функция для подразделения. А ля контрольная какая-то функция, или администрирование, или, например, развитие (функция Е – предпринимательство). Собственно, вторая цель – это все-таки понять, насколько вообще эта ведущая ключевая функция выполняется подразделением правильно или неправильно, фиктивно или не фиктивно, я прав?

Борис: Да, прав абсолютно. Хотя, вот если иногда бывают интересные моменты, когда там компания, например, переходит на новый этап и создает новое дело, то даже контроллинг может находиться в младенчестве и ему бывают нужны именно очень жесткие функции Р. Но это скорее исключение. Конечно, что в рамках своего доклада я рассмотрю различные типы подразделений и их основные функции, но, наверное, сегодня в рамках эфира я предлагаю рассмотреть отдел, который есть в каждой компании, и каждому собственнику интересно, как…

Алексей: Я знаю, это ты сейчас говоришь про отдел директора, да?

Борис: Нет, я говорю про отдел продаж, потому, как именно продажи являются ключевым фактором успеха компании зачастую. Поэтому я предлагаю поговорить сегодня о разделе продаж, и я подготовил небольшой кейс.

Алексей: Да, это было бы супер интересно! Потому что мы в последнее время очень много общаемся с компаниями не только большими, но и компаниями средними и малыми. Где-то вот в которых работает ну, например, от 10 до 50 сотрудников. И они мне задают один и тот же вопрос: «Ну чем ваш Адизес может быть полезен нам?». Мы пока маленькие, и мы пока не знаем, что нам делать. Ну и, собственно, я, когда у них спрашиваю: «Какие у вас проблемы вообще? Говоря такой формулой или метафорой Адизеса, «Что вам мешает, что вам мешает спать по ночам?». То они говорят: «Продажи маленькие. Плохо продается наш товар. Продавцы уходят. Увольняются руководители отделов. Найти хорошие кадры в продаже мы не можем».

Поэтому вот, собственно, диагностика отдела продаж по методологии Адизеса – это, наверное, супер интересный кейс. Я просто вот уже предвкушаю, рассказывай, давай.

Борис: Я специально подготовил кейсы небольшой компании. Я не буду называть ее. Но кейс интересный, и хочу вот сказать на тему методологии Адизеса и небольших компаний…Я сейчас докажу, что, на самом деле, небольшой компании эта методология может быть еще более полезна, потому что задача решения в небольшом отделе продаж – она сложнее.

Предположим, у вас есть средняя компания, которая там занимается продажей чего-то. Предположим, что это, например, там, какой-то небольшой региональный интернет-провайдер.

И вы решили открыть офис в соседнем регионе. У вас есть руководитель, которого вы достаточно давно знаете. Он разделяет ваши ценности. Вы ему доверяете. Вы начали бизнес в соседнем регионе, и нарадоваться вы не можете. То есть этот руководитель занимается у вас большими сделками, выводит малый средний бизнес, коннектит вас к вашему провайдеру, все идет хорошо. Но к вам приходит идея открыть продажу этих услуг через торговые точки в сегменте b2c, т.е. как обычный потребитель. Проходит полгода, и вы наблюдаете следующее. Точки запустили. Вот было запланировано запустить 6 точек, 6 запустились. Все запустились в срок. Производители результата у нас хорошие. Функция проксильная. Все запускается, все нормально.

Новые каналы в поисках клиентов тоже хорошо работают. Там, прокс реклама, все отлично. Функция Е исполнена. Однако, большие сделки также продолжаются. Но в вашем регионе, а у вас их уже три. Стабильных продаж нет. То есть, вот нельзя сказать, что каждая торговая точка стабильно выполняет план. Вы не можете гарантировать, какой отдел продаж у вас будет в следующем месяце. Но отдел продаж в этом регионе у вас уже не растет, и уже начинает отставать от других. Естественно, что ваша природная ситуация - нужно действовать. И вот в этом нужном действии очень важно подключить именно HR. Потому что нужно провести диагностику того, что происходит.

И вот из реального кейса нашли следующее: знание менеджером продуктов – ниже среднего, навыки продаж используются слабо, обслуживание в сегменте не очень, клиенты, которые пришли, активно их не дорабатывают, базы не ведутся. Менеджеры планов продаж не знают, не мотивированы. Руководитель, когда садится в одну точку, которая в прошлом месяце просела, то эта точка план делает. Остальные точки план не делают. И после того, как руководитель посидел на этой точке, HR говорит о том, что там начинается текучка персонала.

Алексей: Ну, это я понимаю, руководитель приходит, машет шашкой, и текучка персонала естественна. Всех уволю, всех убью.

Борис: Он же у нас производитель. Причем в продаже дел он может даже сам обслужить клиентов. И вот вопрос: «Что сделать вот в этой ситуации?». Хочу вам сказать, что зачастую в своей практике я видел лучшее решение «Нет человека – нет проблемы», давайте поменяем этого человека. Хочу сказать, что к сожалению, бывают ситуации, когда действительно замена руководителя подразделения она нужна.

И хочу вам сказать, что нужно быть с этим очень осторожным, потому что время на поиск, замену, обучение, адаптация руководителя зачастую очень большая – это раз. А два – помните, что главный постулат Адизеса заключается в том, что идеальных руководителей не бывает. Именно поэтому, возвращаемся к тому, что, как звучит тема нашей конференции. Называется она «Решили, внедрили, получили результат». Нам необходимо решение. Решение заключается в следующем. Вот этот пример, он очень классический. Он показывает, что как в любых продажах вы нашли производителя, который имеет сильную функцию Р, у него есть задатки Е, но у него очень сильно отваливается функция А. Это очень часто бывает. Соответственно задача HR следующая.

Алексей: Подожди Борис, на секунду я тебя перебью. Я пытаюсь следить за твоей мыслью, и вот ты описал ряд проблем в отделе продаж. Эти проблемы может диагностировать любой хороший специалист по продажам. Соответственно, у меня есть два вопроса. Первый вопрос: «А причем здесь Адизес?». И второе. Эти все проблемы, они с какой функцией связаны? Объясни, пожалуйста, что это за функция, и почему ты ее видишь именно так?

Борис: Это функция администрирования, которая связана с тем, что любые продажи и любой успех всегда можно переложить на ежедневное достижение вот этого успеха. Тут есть сравнение со спортом. То есть, для того чтобы добиться успеха, вам нужны ежедневные тренировки. Так же и в бизнесе. Для того чтобы добиться успеха, должны быть простые процедуры, которые регулярно повторяются, для того чтобы создать систему.

Алексей: То есть мы говорим о том, что вот в этой конкретно ситуации нам нужно наладить такое регулярное исполнение неких важных для продаж шагов. И вот наладка, отладка всей этой регулярности и есть функция А в разделе продаж, правильно?

Борис: Конечно! Мало того, почему я говорю, что здесь важно привлечь не просто кого-то опытного из продаж, здесь очень важно привлечь HR, почему? Потому что нам нужно принять решение, как мы это поменяем. Один HR может продиагностировать, какие роли есть у этого нашего руководителя, как у нашего руководителя с этим А, и принять решение, что мы делаем?

Мы развиваем, обучаем и коучим нашего руководителя, и прививаем ему функцию А. И мы можем этого достигнуть только до какого-то определенного предела, или мы принимаем решение, что нам нужно поменять систему управления. А именно, делегировать. И вот тут есть разница. Для больших компаний делегирование вводится путем того, что у вас есть несколько руководителей в одном регионе. Но, если компания небольшая или регион небольшой, то здесь очень важно, возможно выбрать кого-то из менеджеров старшего и научить его выполнять эти ежедневные процедуры. А дальше задача заключается за тем, как их помирить между собой.

И именно вот эта задача создания структуры и создания системы – она является очень важной в том, чтобы поменять течение дел в этом подразделении, и решается она с помощью HR.

Pasted image at 2017_09_05 09_16 AM.png

Алексей: Да, я понял. Ну, такая вот, я думаю, что нестандартная задачка не для средних умов, потому что осознать для небольшой компании важность вот этих вот функций А, да еще и привлечь внимание некого внешнего человека, я имею в виду внешнего, как для продаж, а именно HR для анализа. И, ну где-то влезть в царство руководителя отдела продаж, который видимо, раз это не может выполнить качественно, то, чего-то не видит просто.

Ну, наверное, не очень просто. Хотя, с точки зрения, действительно, для получения результата другого пути нет. Если ты говоришь про конкретный кейс, можешь ли ты спрогнозировать, или если ты это видел, то просто рассказать про то, какой результат, собственно, вот такая диагностика и, ну, даже не диагностика, а диагностика и потом ведение вот этих вот регулярных процедур административного характера. Какой результат она принесла этой компании из кейса, и какой результат она должна принести?

Борис: Расскажу, да. То есть, на самом деле, тут вот вопрос привлечения внешнего HR, если компания еще меньше. У меня есть знакомый, у которого в компании 15 людей. И у него есть отдел продаж. Эту функцию HR – ее выполняет собственник. И, очень часто, в последнее время, на конференциях по HR для HR встречаются именно собственники малого и среднего бизнеса, которые сами выполняют эту функцию HR, и это тоже хорошо для небольшой компании.

Однозначно, есть еще вторая штука, которая также зачастую хромает в компаниях, особенно в странах СНГ. И это штука, которая называется коммуникация или функция I. Для того чтобы это работало, и все понимали, зачем это нужно, очень важно посадить в свою лодку всех, включая линейный персонал. Помните, в этом подразделении у нас еще и увольняются линейные сотрудники. Почему? Потому что, руководитель – да, он производитель – Р, но сотрудникам не всегда комфортно работать в этой системе.

Если наладится вот эта система ежедневных зарядок, и люди будут понимать, что они делают, и что они делают завтра и делают это стабильно, то им самим становится приятней работать. А если добавить хороший модуль коммуникаций, то это приводит к тому, что действительно у людей возникает та штука, которая называется взаимное уважение и доверие, и у них формируется хорошая команда внутри.

В любом случае, вот эту командность, коммуникацию, системность – ее есть смысл внедрять через такой инструмент, который мы практикуем. Называется он матрица ответственности. И она может быть прописана для конкретного подразделения. Где прописываются функции конкретных действий, которые на них отвечают. И такой пример я покажу в рамках своего выступления на конвенции.

Алексей: Отлично. Мне самому это очень интересно послушать, потому что, даже в продажах нашей конференции, чем мы занимаемся. И сегодня, напоминаю, последний день по этим самым льготным ценам. Меня как раз отвлекают уведомления на мессенджеры и на почту о том, что все время там какие-то платежи по онлайну приходят, потому что впервые, наверное, в истории русскоязычного пространства конференция столь глобальная будет транслироваться на весь мир через интернет. Соответственно, любой человек в любой точке земного шара сможет участвовать в ней практически полноценно, потому что это HD трансляция, HD видео, HD звук.

То есть, как бы, погружение в проблематику. Профессиональные камеры, профессиональные микрофоны, плюс будет живой чат, и каждый человек, который принимает участие, во-первых, он будет находиться в компании тысяч участников со всего мира и сможет прямо в чате обсуждать, в том числе, и тебя, дорогой Борис, в том числе твои матрицы ответственности, ну и задавать вопросы. Соответственно, у нас будет на каждый чат, на каждый поток свой администратор, который будет эти вопросы транслировать нашим докладчикам. Наши докладчики будут вынуждены, хотят они этого или не хотят, на эти вопросы отвечать.

Мой вопрос, как раз, знаешь, такой, выстраданный сегодняшним утром. Вот мы работаем 7 лет в парадигме Адизеса, и во внедрении Адизеса, в компании. И вот сегодня я себя поймал на мысли, что при продаже и при подготовке нашей конференции у нас все-таки недостаточно коммуникации между маркетингом и продажами. Мы каждый раз делаем такую, знаешь, сверку, мини-диагностику, которую сегодня утром мы с моей коллегой сверили там некие цифры, некие данные и нашли кучу вещей, которые мы друг с другом не докоммуницировали. Я не буду вам сейчас рассказывать, то мы нашли, потому что это наш большой коммерческий секрет, но у Бориса все-таки спрошу.

Знаешь Борис, вот, для меня, например, вопрос коммуникации является, ну, не знаю, ключевым, принципиально важным. То есть, это вот как кровообращение внутри компании. Даже, нет, вот кровообращение…часто сравнивают финансовую систему с кровообращением, это еще сильнее, чем кровообращение. Это не импульсы электрические, а импульсы в мозгу. Вот это вот коммуникация в компании. Но, с другой стороны, я очень часто вижу клиентов, потенциальных клиентов, не только потенциальных, но и реальных клиентов, которые не понимают, что такое коммуникация, почему это важно и так далее. Они говорят: «Ну вот люди там в курилке встречаются, обсуждают… Пусть себе встречаются, обсуждают. Какие проблемы?».

Можешь ты привести пример, который нас сразит наповал, связанный с плохой коммуникацией? И как компания теряет деньги или недополучает деньги из-за плохо выстроенной системы коммуникации компании? Есть ли у тебя такие примеры?

Борис: Да, конечно, потому что вообще вот моя диагностика в большинстве случаев показывает проблему системности коммуникации. Вопрос про курилку очень хороший, потому что многие сотрудники, они не будут делиться чем-то о работе во время перекура, потому что они пришли в курилку отдохнуть, а не обсудить рабочие проблемы. Сколько денег можно потерять?  Из не последнего: я знаю заведение, то есть ресторан, который потерял…ну, это реальная сумма… который в обороте потерял порядка 300 тысяч гривен за один месяц только потому, что нет вообще никакой коммуникации между руководителем, службой гостевой и службой бухгалтерии.

Ресторан просто не ввел вовремя меню, которое было интересно гостям. Об этом молчала служба размещения гостей, и оно было невыгодно ресторану, о чем молчала бухгалтерия. То есть, просто между собой сотрудники не поговорили. И вот любой консалтинг, который я начинаю – это всегда коммуникация. Причем, хочу сказать, что в большинстве случаев, если правильно собрать сотрудников и, согласно правилам провести общение между ними, ваши сотрудники всегда узнают об этих проблемах, которые есть в компании. Но парадокс заключается в том, что руководители их не слышат.

И работа с коммуникацией – это постоянная работа, как работа в  эскорте. Что помогает нам в компании? Я всегда люблю коммуникационный матрикс. Просто должен быть обязательный список вопросов. И на совещании выступают все. Каждый делится своим куском работы, и каждому обязательно нужно дать слово, и не переносить эти совещания. Если внедрить это в регулярную практику – это действительно позволяет видеть проблемы компании не тогда, когда нет прибыли, не тогда, когда что-то упало, а заранее. То есть, предвидеть – что будет дальше.

Алексей: Отлично. Хорошо. Вот мне эта тема понятна и близка. И реально уже очень хочется послушать твой доклад сейчас. Но есть у меня, знаешь, подозрение о том, что все-таки проблема, которую мы с тобой обсуждали, они должны решаться на неком системном уровне. Потому что, ну вот Адизес говорит, что я не буду лечить организм, начиная с мизинца левой ноги. То есть, либо ты лечишь весь организм, либо просто не берешься. Потому что в компании, в социуме, так же, как и в организме человека, например, все очень-очень сильно взаимосвязано. И очень важно смотреть как бы в корень проблемы, а не в ее проявление.

И, скажи, пожалуйста, способен ли ты дать системную картину во время своего доклада, а не просто смотреть на конкретные подразделения, приводить кейсы конкретных подразделений. Ну, и, конечно, немного провоцирую тебя таким вопросом, способен ли ты. Я, то понимаю, что способен.

Борис: Я обещал.


Алексей: Да, ты обещал, конечно. Потому что, ну, зачем нам рассматривать мизинец левой ноги, когда мы хотим посмотреть весь организм под МРТ и понять, собственно, что с этим делать. Правильно ли я понимаю, что именно такие у тебя есть планы по отношению именно к этому докладу?

Борис: Да, конечно. То есть, ну, просто рассказывать про кейсы – это можно просто почитать книжку или посмотреть художественный фильм. Наша задача доклада, любого да, это именно системный инструменталь. То есть, я сведу это все в одну такую достаточно простую матрицу, которая мне лично так же помогает работать. Это такая себе карта по поиску проблем и возможных рецептов их решений. Но, хочу сказать, что очень  важно именно верить в тот результат, который можно получить, и очень важно отношение первых лиц, в том числе и HRров к тому, как это можно решать. Тогда все будет хорошо, и «Решили. Внедрили. Результат» будет.

Алексей: Супер, спасибо. Ну, и, там, на завершение нашего разговора буквально несколько вопросов коротких. Первый. У тебя будет не одно выступление для HR. У тебя будет еще выступление для, так называемого, линейного менеджмента. Т.е. мы делаем впервые то же, что и вот этого нашего движения по Адизесу. Целый поток, который не будет очень-очень напрямую связан с руководством компании, а будет связан с какими-то профессиональными навыками, с профессиональной личной фиктивностью. Как мы его для себя называем «Поток профессиональной личной фиктивности». У тебя будет доклад там, еще один. О чем ты будешь говорить там, если коротко?

Борис: И тут я вернусь к одному маленькому упущению, которое мы допустили во время рассмотрения предыдущего кейса. Алексей очень правильно заметил: А что будет вот с этим руководителем, которому мы начнем рассказывать об управленческих функциях? И вот именно этого руководителя того региона нам очень важно поместить вот в эту площадку, вот в этот поток для резерва. Для чего нужен этот поток в целом? Для того чтобы научить говорить всю команду, научить говорить линейное руководство на языке Адизеса и понимать функции. Мой доклад очень интересный, и он построен именно как раз для вот этих руководителей. Для того чтобы помочь руководителю и прокоучить его в течение выступления.

Первая вещь, которая это будет – это как понять себя. То есть, с точки зрения управленческих функций…Понятное дело, есть книжки. Я, наверное, дополню каким-то там своим инструментарием. Грубо говоря, какие звоночки есть у вас в мыслях, которые свидетельствуют о том, что какие функции у вас являются сильными, какие функции, возможно, пропадают. И дальше расскажем, конечно, о том, как с этим жить. Во-первых, гармонично для себя. То есть, каждый руководитель должен чувствовать комфорт. И очень часто, если у человека нет функции А. Но она ему нужна, если он садится ее делать, его это угнетает. Я расскажу, как бороться, чтобы не выгорать, и как научиться жить в гармонии.

И, конечно, здесь будет общение с другими индивидами, как уметь их принимать и как уметь жить в команде. Именно об этом будет мое выступление на площадке для будущих руководителей.

Алексей: Супер. Тогда резюмируем. Скажи, пожалуйста, вот в секции HRров, вот просто краткая-краткая сухая выжимка, сухое резюме. Кому, зачем нужно слушать твой доклад, и какой инструмент, какой результат HR сможет получить и потом использовать в результате того, что придет на этот поток, на ту секцию и послушает конкретно твой доклад?

Борис: Конкретно мой доклад важен и нужен HR директору, HR менеджеру, тому человеку, который в компании отвечает за HR. Если это малый, средний бизнес, и вы владеете им вдвоем, то я думаю, что хотя бы один из соинвесторов должен пройти HR поток, и тогда вы сможете это реализовать. Что будет в рамках доклада, что он поможет сделать?

Он даст инструментарий: Как диагностировать это? Какие есть основные типы проблем отделов? Каким образом это соотносится именно с кадровым резервом, т.е. с людьми, которые у вас есть? И поможет HRру или человеку, который выполняет эту функцию, соединить между собой людей и задачи бизнеса, создав нормальный системный подход к делегированию процессов, как коммуникации, так и достижения вот этих вот функций.

И хочу со своей стороны напомнить, что в последнее время появилась такая новая должность, которая называется HR BP, HR бизнес-партнер. Вот мой доклад, он очень важен именно для людей, которые стремятся выполнять в компании не просто HRра, а именно HR бизнес-партнера. Это тот HR, который может помочь бизнесу увидеть возможность роста, используя потенциал своих сотрудников. Правильно распределяя их роли с функциями, которые нужны.

architecture-1837058_960_720.jpg

Алексей: Окей, спасибо Борис. Очень интересно послушать твой доклад, потому что мне он показался, ну, во всяком случае, по нашему сегодняшнему анонсу, потому, как ты рассказывал про отдел продаж, вот таким супер практичным. Да? То есть, если ты покажешь в своем докладе, я надеюсь, что ты это сделаешь, не только подразделения продаж, а и другие подразделения, не менее важные для компании. Вот некую такую, ну, не знаю, усредненную структуру компании в стиле проблем, которые там бывают с теми кодами, которые там должны быть, и так далее, то это будет супер.

Я со своей стороны хочу напомнить, что наша конференция, международная глобальная конференция по методологии Адизеса будет проходить 25 октября. У нас есть возможность участия, как в одном потоке, так и во всех потоках, так и в нескольких потоках. Т.е. у вас будет возможность переключаться на те доклады, которые вы хотите послушать. Кроме того, очень важно, хочу подчеркнуть то, что все доклады будут записываться на видео.

И в вашем личном кабинете сразу же, ну как сразу, через день, через два после того, как видео будет смонтировано, появятся видеозаписи всех этих докладов, появятся презентации всех докладов. И вы сможете пересматривать, смотреть то, что вы не успели посмотреть, конечно же, потому что невозможно смотреть 3 потока одновременно. Вы сможете посмотреть те, которые вы не посмотрели. Вы сможете посмотреть их вместе, если, например, есть какой-то вопрос, который вы хотите обсудить. Там, с вашим руководителем, службы, не знаю, службы персонала, продаж, руководителем по какой-нибудь стратегии, по маркетингу и так далее.

Все это дело вам будет доступно, поэтому, пожалуйста, приходите, смотрите, и я надеюсь, что эта конференция будет вам чрезвычайно полезная. Вот прямо во время нашего разговора у меня на экране появляется информация о том, что наш клиент из России купил пакет, который называется VIP-online. То есть, это пакет, который дает возможность смотреть все 3 потока и получить все доклады себе в кабинет в качестве видеозаписи. Спасибо этому клиенту, в российских рублях это стоит что-то чуть больше, чем 12 тысяч рублей.

Ну а мы прощаемся, и я хочу аннонсировать, что наши лайвы будут продолжаться и на следующей неделе, и далее, в течение всего времени до 25 октября. Я очень надеюсь, вот в таком формате поговорить со всеми или практически со всеми нашими спикерами. У нас будет несколько иностранных спикеров. Они будут выступать на конференции на английском языке. Естественно, перевод будет.

К нам приезжает руководитель офиса мексиканского Умберто Падия. Чрезвычайно интересный человек с чрезвычайно интересным жизненным и бизнес опытом. Человек, который консультировал крупнейшие мексиканские компании. Мне задают вопрос: «Нужно ли нам знать испанский язык для того, чтобы его слушать?». Нет, коллеги, испанский язык вам знать не нужно, потому что он будет говорить на английском, перевод будет на русский язык, поэтому с этим проблем не будет. Кстати говоря, вот про Мексику тоже очень интересная тема, потому что, во-первых, Умберто будет выступать. Я так сказать забегаю немножко вперед, но думаю, что тебе, Борис, об этом тоже будет интересно узнать, и послушать Умберто и познакомиться с ним лично.

Он будет выступать на разных площадках, в том числе и на площадке для HRров. В том числе и на площадке для руководителей, и вот когда меня спрашивают «Почему вы выбрали мексиканца, и почему вы везете сюда мексиканца, через там, не знаю, через Атлантический океан в Европу», я отвечаю следующее. Потому что в Мексике очень популярна методология Адизеса. И Мексика гораздо больше похожа на наши постсоветские страны, чем кажется на первый взгляд. Потому что это развивающаяся страна. Это страна, которая на глазах отстраивает свою экономику. Я, кстати говоря, хочу посоветовать, если у вас будет время, желание и вдохновение, найдите, пожалуйста, на youtube такой фильм, который называется «Frisa».

Frisa – это название мексиканской компании, которая выросла из небольшой семейной компании до глобального бизнеса. Фильм на русском языке. Фильм идет 20-30 минут. Это такой документальный фильм о том, как развивалась эта компания, и о том, как благодаря внедрению методологии Адизеса компания выросла до глобальных масштабов, начала продавать там свои какие-то литые чугунные детали. Точно даже не могу описать, что это были за детали, по всему миру. И стала супер успешной компанией, параллельно решая задачу передачи владения и управления старшего поколения от учредителя этой компании до младшего поколения, до, собственно, его сына.

И там очень интересно про корпоративную культуру и про многие инструменты Адизеса сказано. Почему я так долго на этом, как сказать, обращаю ваше внимание, потому что вот этот вот опыт развивающейся экономики, опыт разных компаний, больших и малых, которые к нам из Мексики привезет Умберто. Он сам по себе очень-очень интересен. Я надеюсь, что мы с Умберто тоже в таком формате поговорим.

Ну, кроме Умберто у нас будет еще огромное количество международных спикеров. У нас будет опыт чрезвычайно интересной страны по своей экономике и по своему развитию этой страны – Азербайджан. Один из наших консультантов, а именно Павел Белорусский будет рассказывать про реформирование компании по методологии Адизеса в Азербайджане.

У нас будет выступать Виргиниус Кундротас, который по национальности литовец, но, говоря на английском и русском языке, работает по всему миру и консультирует компании не только в странах Балтии, но и по всему миру и на английском, и на русском языке. У нас будет выступать Павел Голенченко, который тоже чрезвычайно интересный человек, хотя бы тем, что он по национальности белорус и начинал свою бизнес карьеру в Минске в Белоруссии. Сейчас приехал в США, работает между Калифорнией и Мексикой и консультирует компании там тоже на английском языке. Это человек, который имеет абсолютно уникальный международный опыт работы на территории Белоруссии, на территории России, на территории Украины, на территории США, на территории Мексики, ну и это, наверное, только те страны, которые я знаю. На самом деле, их больше. 

Короче говоря, это действительно глобальная международная конференция, и мне об этом очень-очень интересно, очень приятно вам рассказывать и подчеркивать. Спасибо вам за то, что вы нас смотрели, и увидимся на следующей неделе. Спасибо Борис за твой рассказ, за то, что принимал участие в нашем разговоре, пока!

Борис: Спасибо большое, до новых встреч!

 

Видео-версию интервью смотрите здесь.

Слушать подкаст.


Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи