Борьба с коррупцией - часть 2

Основная часть интервью с владельцем компании RedHead Family Corporation  (экс. Европродукт, Украина) Владиславом Бурдой - продолжение главы из еще неопубликованной книги Ицхака Адизеса.

В 2007 году в Сербии за успешное прохождение 3 циклов из 11 фаз методологии Адизеса компания «Европродукт» (Одесса, Украина) получила награду The Pursuit to Prime (За стремление к Расцвету).

Адизес: Твоя жена трагически умерла. Кто сейчас играет эту дополняющую роль?

Бурда: Благодаря Методике, моя роль в компании не является больше доминирующей. У меня сейчас есть три руководителя «зеленых» подразделений. И, безусловно, есть «красные» подразделения. Моя роль в компании сейчас интегрирующая. Это больше не напоминает маму или папу, как это было на стадии Ухаживания, Младенчества или Давай-Давай.Сейчас мы находимся где-то на стадии Юношества/Расцвета, где компания не нуждается в маме или папе.

Я всегда был хорошим интегратором и сейчас эта роль является главной для меня, поэтому, думаю, что я могу справиться с тем фактом, что я теперь один в организации.

Адизес: Твоя компания развивается сейчас? Она успешна?

Бурда:Моя компания пережила очень тяжелый год, она находилась под давлением со стороны правительства. В этом году дела идут лучше. Она утратила свою прежнюю прибыльность. Я не хочу сказать, что мы не получаем прибыли сейчас. Просто раньше она была невероятно прибыльной. Наши финансовые успехи были насколько хороши, что мы внезапно оказались в поле зрения властей и, конечно же, других владельцев бизнеса. Сейчас наши дела отражают текущую ситуацию на рынке: нам не плохо, но и не хорошо. Я нахожусь в поиске оптимальных способов, чтобы вернуть компании ее прежнюю прибыльность.

Адизес: Именно чрезмерная прибыльность повлияла на то, что правительство начало атаковать вас?

Бурда: Это не единственная причина. Я думаю, что компания показалась им слишком хорошей и прогрессирующей. К сожалению, компаниям, которые расположены в северной части страны, очень трудно защищаться от «чрезмерной опеки» властей.

После того, как у нас поменялось правительство и президент, произошли изменения и на уровне должностных лиц в местных государственных администрациях. Все они были из Донецка. Это совершенно другая культура. Нам было очень нелегко.Я думаю, что это была одна из причин, почему умерла моя жена. Жить под таким напряжением стало трудно даже физически. Над нами всегда нависала угроза ареста, поэтому нам пришлось даже отдать часть компании, чтобы избежать этого.

Я думаю, что 2011 год был самым худшим в моей жизни. Это тот самый момент, когда думаешь, что ситуация уже не может быть хуже, но все равно ожидаешь, что может пройти еще что-то и станет хуже, чем было.

Адизес:Если бы у тебя не было Методики, командной работы, структуры и людей и существующей команды менеджеров, ты бы справился с атакой правительства?

Бурда:Я думаю, что если бы у меня не было Методики, я бы был под угрозой потерять все еще до атаки правительства. Многие компании пострадали от банкротства и кризиса в 2008 году, тогда украинская валюта, гривна обесценилась на 70% . Наша валюта стала на 70% дешевле потому, что мы были ориентированы только на импорт. Было очень тяжело выстоять, когда ты продаешь в гривне продукт, закупаешь в евро или в долларах.

Я считаю, что мы выжили именно благодаря Методике. Но, как только мы пережили кризис, мы попали под атаку правительства. Думаю, что главная причина того, что мы прошли через это – не структура компании, а атмосфера Взаимного Доверия и Уважения, где каждый сотрудник организации был заинтересован в том, чтобы выжить и, при этом, не допустить смены руководства. Они чувствовали энергетику людей, которые нас атаковали, понимали, что даже если у них останутся рабочие места и зарплата, они не смогут работать с новым руководством, у них есть своя культура и она очень отличается от того, что их может ожидать.

Полагаю, что это намного важнее. Если в компании существует своя культура Взаимного Доверия и Уважения – это сыграет позитивную роль в случае кризиса, ведь каждый будет бороться, чтобы сохранить эту культуру. Это как сражаться за Родину!

Адизес:В первой программе у нас было интервью с мексиканской компанией (Фриза), которая также оказалась под угрозой быть захваченной преступными группировками, которые в то время покрывали криминальную и наркотическую среду. Почему? Сотрудники защитили руководство. Можете поверить в это? Чтобы сотрудники защищали свое руководство.

Здесь мы видим еще один пример, где коррумпированное правительство пыталось захватить компанию силой, но, не смотря на это, компания выжила. Как ей это удалось? Все держались вместе. В ней была установлена культура Взаимного Доверия и Уважения, которую они применили по Адизесу.

Приходилось ли тебе сталкиваться с трудностями в применении Методики Адизеса? Как мы увидели, ты – особенный случай. Ты сразу же увидел возможность, понял Методику и даже внес в нее вклад своими размышлениями. Но нам очень часто попадаются руководители, которые не верят в Методику, затем резко ее применяют, не изучив полностью. Конечно, в этом случае Методика должным образом не работает. Что ты можешь посоветовать им?

Бурда: Я думаю, что если ты хочешь, чтобы у тебя были хорошие дети, ты должен любить свою жену. С Методикой все происходит точно также. Если ты любишь Методику, если она вызывает у тебя определенные эмоции и переживания, ты никогда не усомнишься в том, нужно ли применять ее или нет. Если ты не являешься первым лицом компании, применять Методику будет трудно, даже очень трудно. Если у тебя нет полномочий, чтобы применять Методику, тебя должен поддерживать руководитель. А это не всегда может подходить ему, ведь он должен сам понять, что для него создает большие изменения.

В детстве я пережил очень много изменений, поэтому, применять Методику мне не было трудно. Иногда руководители не хотят ничего менять, потому что они сами должны будут измениться, в частности, изменить систему своих ценностей. Например, понятия Взаимного Доверия и Уважения не могут применять абсолютно все. Иногда люди верят, что достаточно заплатить больше или повысить голос на своих сотрудников. Конечно же, это не имеет ничего общего с Взаимным Доверием и Уважением.

Ты должен понять, вписывается ли это в твою систему ценностей или нет. Сначала лучше четко сформулировать, что является твоими ценностями, чтобы начать работать по Методики Адизеса. Потому что набор ценностей может спровоцировать большой конфликт. Если ты понимаешь, что твои ценности совпадают с ценностями компании, ты будешь еще сильнее бороться за них, поэтому и применить Методику будет очень легко.

Для меня самым большим испытанием было то, что в организации находились люди с разным уровнем понимания, и нужно было оказать им помощь в применении Методики. Выбрать лучших – было для меня настоящим испытанием. Именно поэтому я начал посещать съезды, чтобы понять, кто лучше подойдет для 5 стадии, а кто – для 6.

Адизес: Ты приезжаешь на съезды консультантов, чтобы выбрать, кто лучше всего поможет тебе на определенных стадиях развития компании. Это очень хорошо!Я надеюсь, что мы тебя не разочаровали.

Бурда:Я исключил нескольких консультантов, которые не делают того, о чем рассказывают. Они много знают, но на самом деле они не руководствуются ценностям в работе. Они говорят, что разделяют ценности, но, на самом деле, я не могу назвать их достаточно хорошими лидерами. Они не подходят для уровня главных консультантов.

Адизес: Если бы у тебя была возможность все начать заново, что бы ты сделал по-другому?

Бурда: Это очень сложный вопрос. Я допустил очень много ошибок вначале только потому, что не знал, насколько это трудно. Сейчас я знаю, как это нелегко. Поэтому для меня очень сложно основать новую компанию, создать стартап.

Но, безусловно, первое, что я бы сделал – выбрал людей, которые бы соответствовали своим ценностям. Это самое важное, что может быть! Сейчас я очень беспокоюсь о том, чтобы люди, которых я выбрал, были счастливы, довольны своей профессиональной и личной жизнью. У них должны быть ценности. Их личные желания не должны вызывать у них внутреннего конфликта. Также они не должны находиться в конфликте с целями и задачами компании.

Поэтому, я бы начал с людей. Интересно то, что благодаря Методике Адизеса, я не могу сказать, что я очень сосредоточен на стратегии. Я больше не думаю о стратегии, я думаю о людях.

Адизес: Культура – это самое важное в компании. Если вы приводите в компанию людей, которые не разделяют вашу организационную культуру, у которых нет доверия, они не принесут вам успеха и будут только отягощать компанию, излучая плохие вибрации. Они будут пытаться соперничать с другими. Такие люди не могут работать в команде, они не доверяютдругим людям и не уважают их. Они могут разрушить вашу компанию, ведь дух соперничества, который они излучают, будет переходить от них к другим сотрудникам.

Самое главное – найти тех людей, которые с легкостью адаптируются, и будут соблюдать культуру, которую вы хотите вырастить в компании. Если все это будет соблюдаться, вскоре у вас будут «правильные» руководители, управляющие отделами. И все это командная работа. Мы понимаем, что роль CEO – быть интегратором. Он должен работать над созданием культуры, ценностей и тогда система заработает сама. Это как самолет-беспилотник. Он летит сам по себе, а вы только смотрите, чтобы не было сбоев, а если будут некоторые отклонения, вы вносите свои правки и он опять держит курс. Над чем ты зараз работаешь? Над ценностями?

Расскажи, как твоя компания, у которой есть культура Доверия и Взаимного уважения выживает на рынке и в стране, где ее нет? Это тяжело?

Бурда: Это очень легко, потому что у людей существует дефицит Взаимного доверия и Уважения. Это как нехватка любви. Если общество живет без любви, проще найти того, кто хочет, чтобы его жизнь наполняла любовь и тогда между вами будет и доверие, и взаимное уважение. Это не проблема.

Адизес: Вчера меня спрашивали, почему Адизес в странах СНГ такой известный и популярный. Почему мы настолько успешны там? Потому что людям не хватает Доверия и Взамного Уважения. Это как принести воды в пустыню.

Бурда: Это даже больше! Я так набираю нужных людей в команду. Необходимо только упомянуть, что компания применила Методику Адизеса, и ко мне приходят десяток или больше хороших, необходимых мне людей. Потому что они знают, что здесь работают в соответствии с их ценностями.

Адизес: Это очень хорошее преимущество. Хорошие люди никогда тебя не бросят, они будут только приходить.

Расскажи о самой большой ошибке, которую ты допустил. Не обязательно в применении Методики. История об ошибке, которой ты бы хотел поделиться. Чему она научила тебя? Что это был за опыт?

Бурда: Не думаю, что это будет скромно с моей стороны сказать, что у меня не было больших серьезных ошибок. Но, тем не менее, я допустил много маленьких.Я всегда пытался советоваться и достигать консенсуса в принятии решений, что и помогло мне избежать больших ошибок. Я не могу сказать, что есть такая ошибка, которая мне испортила жизнь.

Мы были очень сдержанными даже в вопросах с кредитами. Например, когда банки предлагали нам свои условия, открывая перед нами дополнительные источники для финансирования, мы не брали у них много денег.

Я не могу сказать, что мы допустили больших ошибок. О некоторых я могу рассказать. Например, у нас была неприятная ситуация с недвижимостью. Я переоценил роль недвижимости в ритейле. Это была ошибка семейного характера, мы думали, что если у нас будет больше материальных активов, это поможет нашему бизнесу. Кризис повернул все против нас.Получилось, что лучше иметь стратегию «меньше вкладываешь – лучше окупается», чем стать владельцем дорогой недвижимости и просто гордиться, что она у тебя есть.

Эта ошибка нам стоила дорого, но я не могу сказать, что она была огромной. Очень непросто продать дорогую недвижимость дороже, чем ты ее купил.

Адизес: Чему тебя научила эта ошибка? Она сделала тебя лучшим менеджером?

Бурда: Я понял, что CEO компании, в частности основатель или основной владелец, должен управлять финансовым рычагом. Он должен понимать, что это значит: иначе говоря, соотношение между заёмным и собственным капиталом. Он должен смотреть не только на прибыльность компании, а на соотношение прибыльности и всех активов.

Очень легко повысить прибыльность, если существенно увеличить активы компании. Завести несколько дополнительных складских помещений, дебиторскую задолженность, материальные активы, которые сэкономят на аренде и т.д. – это всегда очень просто. Но, на самом деле, для организации все это обходится недешево, хотя мы понимаем это только спустя время. С этим нужно быть осторожным!

Я придерживаюсь простого правила: коэффициент задолженности не должен быть больше, чем 40%. Это мой потолок и я никогда не пойду на 41%.

Адизес: Мне очень хочется отметить одно твое предложение. Ты никогда не допускал больших ошибок. Несмотря на то, что маленькие ошибки случались, все это благодаря тому, что ты прислушивался к людям. Когда ты работаешь в одиночку, ты можешь наделать много больших ошибок. Когда ты работаешь вместе с другими людьми, они видят пробелы в твоих доводах и могут указать на твои слабые стороны. Это дает возможность избежать больших ошибок.

Есть одна еврейская поговорка: «Кто такой мудрец? Тот, кто учится у других». Способность учится у других людей – это бесценный дар. Хороший менеджер держит свое эго при себе. Он не говорит, что знает все. Он может и может слушать других, понимая, что хорошо, а что плохо, объединяя лучшие идеи, чтобы создать одну главную и самую лучшую. Это то, что делает Влад и поэтому он не допускает больших ошибок.

Бурда:Есть еще одна очень маленькая ошибочка, которую я допустил единожды и больше никогда не повторю. Существует одна мысль, что в семейном бизнесе никогда не поздно уволить менеджера. Сейчас у меня есть правило. Если я хочу кого-то уволить, и через месяц это желание не пропадает, я, обычно, так и делаю. До этого, когда я хотел кого-то уволить, но оставлял человека в организации, через год, два и больше, это приносило только огромный вред.

Обычно, если вы хотите кого-то уволить, то вы опоздали. Вам нужно было уволить его раньше.

Адизес: Ты знаешь правило менеджмента: если ты нанимаешь нового человека на работу и через шесть месяцев ты не хочешь его видеть в своей компании, ты должен его уволить. Если же пройдет больше шести месяцев, уволить его будет уже очень трудно. Если за полгода ты не можешь быть уверенным в человеке на 100%, лучше его уволить.

Я очень рад, что ты это говоришь, ведь в управлении скорость реакции и внесение коррективов– это очень важно. Если ты только то и делаешь, что тащишь и тащишь за собой кого-то, не жди от этого успеха. Нужно быть осторожным в подборе персонала. Нанять на работу – всегда легко, уволить – намного сложнее.

                Скажи, на что ты обычно обращаешь внимание при поиске хороших кадров для своей компании?

Бурда:Благодаря Методике Адизеса, я разделяю людей на «красных» и «зеленых». Все наши специалисты в сфере HR, IT, финансов и маркетинга – это «красные» люди. Я отслеживаю их результаты в других организациях и спрашиваю у них, почему они до сих пор находятся в красном звене, ведь здесь у них намного меньше влияние, нежели в зеленом. Я проверяю их мотивацию. Если результат получается приблизительно одинаковый, я принимаю решение.

                С зелеными сотрудниками все намного интересней. Это самое важное, ведь здесь сложно понять, кто действительно является профессионалом, зачастую у всех очень размытые биографии. Для меня очень важно, чтобы они добивались результата, но не любой ценой. Они должны руководствоваться ценностями. Они должны уважать людей, быть пунктуальными, быть лидерами, подавать пример и т.д.

                Когда я разделяю людей на такие категории, подбирать сотрудников становится легче, ведь я уже сталкивался с этим много-много раз. Я не ленюсь подбирать людей. Я могу сделать ошибку, но я потом ее исправлю. Если я возьму в команду неподходящего сотрудника, я решу эту проблему.

                В менеджменте очень часто встречается, что если ты ленив в подборе персонала и тебе легко дается нанимать людей, а увольнять – нет, тогда все пойдет по худшему из всех возможных сценариев.