"Большая рыба" Мексики: Каких результатов достигла Grupo Salinas за 15 лет работы с Адизесом часть 2

Глава 11: "Крупнее, чем в жизни Рикардо Б. Салинас, президент Grupo Salinas, Мехико-Сити, Мексика" из книги "Адизес для лидеров"

"Большая рыба" Мексики: Каких результатов достигла Grupo Salinas за 15 лет работы с Адизесом часть1

Адизес: Хочу подчеркнуть элементы: стратегию, структуру, систему вознаграждений и, превыше всего – людей. Когда есть подходящие люди, правильная система вознаграждений, продуманная стратегия и структура и все они правильно соединены, у предприятия высокая вероятность успеха.И конечно, нужны определенные процессы. Когда все элементы продуманы и находятся на своих местах, у вас есть все нужные компоненты успеха.

Но как вам удается этим управлять при таком разнообразии отраслей? Какую роль играет понимание конкретной индустрии? Как вы разбираетесь и в добыче, и в телефонии, и в телевещании, и в банковском деле? Как вы управляете таким разнообразием знаний?

Салинас: Это отличный вопрос. Честно говоря, я люблю учиться и лично провожу массу времени, изучая детали, информацию и знания. Когда я открыл свой первый бизнес, это была розничная торговля, так что я постарался узнать всё, что можно, о торговле и магазинах. Я, можно сказать, стал экспертом по розничной торговле.

Потом, когда появилась возможность купить телевизионную сеть, я стал изучать всё, что можно, о телевизионном производстве, средствах массовой информации и соответствующих технологиях. Я многое узнал. Потом была возможность заняться сотовым бизнесом, и я стал экспертом и в этой области. Попутно мы всё время занимались банковским делом, потому что в моих глазах это не только прием депозитов, но и выдача ссуд, которые потом вернут. Этим я занимался с самого начала.

В один прекрасный день я решил, что на сегодняшнем рынке очень интересное дело – горнодобывающая индустрия, и стал ее изучать. Пока я не разобрался досконально в добыче, но думаю, что еще повышу свои знания. К тому же помогает работать с правильными людьми – экспертами в каждой отрасли. Но руководство – то есть я – должно разбираться, что к чему. Иначе как можно заниматься бизнесом в отрасли, в которой не разбираешься?

Адизес: Вы известны тем, что поменяли много хороших руководителей на самом верхнем уровне. Вы их меняете очень быстро. Вы не держите подолгу людей, которые вам не нравятся. Как вы оцениваете людей и как решаете, кого уволить, а кого оставить?

Салинас: Мне кажется, вы неправильно сказали. Если я о чем-то в жизни сожалею, это о том, что недостаточно быстро избавлялся от людей, когда знал, что они не справятся с бизнесом. Иногда мы это видим и знаем, но всё равно мешкаем, прежде чем избавиться от такого человека. А когда все-таки решаемся, потом удивляемся, почему мы не сделали это несколькими годами раньше. Так что я с вашей оценкой не согласен. Одна из моих ошибок – что я слишком долго держусь за людей.

Но с тех пор как мы внедрили новую систему оценки результативности труда, я стал намного более эффективно работать с людьми: садиться с ними и обсуждать, что хорошо, что плохо и что нужно делать по-другому. В прошлом я этого не делал – по крайней мере, не на регулярной основе. Я в основном принимал решения на ходу и следил за ежедневной деятельностью компании, но это не то же самое, что сесть с человеком и формально обсудить и оценить его работу.

Так что это область, в которой я определенно могу добиться большего.

Адизес: Знаете, по моему опыту, вы чрезвычайно успешно работаете с массой разных руководителей высшего звена. У вас есть чутье. Вы смотрите на человека и точно знаете, справится он или нет. Меня всегда интересовало: какие знаки подсказывают вам, что человек не справится?


Салинас: Это сложный вопрос. Конечно, я проверяю результаты. Думаю, я определенно отдаю существенное предпочтение людям, которые добиваются реальных результатов, даже если их управленческий стиль оставляет желать много лучшего или они не очень хороши в работе с другими людьми. Но я высоко уважаю людей, которые могут сказать: «К такому-то числу я добьюсь таких-то результатов», и потом в указанный день работа сделана. Это, я считаю, самое важное качество.

Конечно, говоря о большом предприятии, в котором происходит масса дел, становится сложно оценивать результаты работы, потому что постоянно происходит что-то хорошее и что-то плохое. Не думаю, что я эксперт в этой области. Я бы поспорил, что мой навык увольнения сотрудников мог бы быть лучше.

Я отдаю существенное предпочтение людям, которые добиваются реальных результатов.

Адизес: Некоторое время назад вы мне сказали, что обеспечиваете своих сотрудников всем необходимым, чтобы они были довольны, но при этом рассчитываете на абсолютно максимальные усилия и максимальное стремление к совершенству. И если сотрудники не выкладываются на все сто, на пределе своих способностей и ваших ожиданий, вы устраиваете им сложные времена.

Вы сказали, что ваши высокие ожидания, вместо того чтобы демотивировать сотрудников, оказывают прямо противоположный эффект. Благодаря им формируется исключительная лояльность и среда, в которой подчиненные выкладываются по полной. И им это нравится.

Салинас: Да, я считаю, что вы правильно всё описываете. Видите ли, в моей стране и в моей компании принято нанимать сотрудников, которые стремятся остаться надолго. Мы не такие, как в США, где люди меняют работу, как нижнее белье.

Здесь, в латиноамериканской культуре, авторитет – фигура главного акционера или владельца бизнеса – играет большую роль. Люди стремятся ему польстить и стараются хорошо работать. И прикладывают огромные усилия. Конечно, со своей стороны я считаю обязательным щедро их награждать и способствовать тому, чтобы они хорошо жили.

Но соглашусь, что я очень требователен, и у меня даже заведено формальное правило, что со своей стороны я делаю всё возможное, чтобы оберегать и помогать своим сотрудникам, но в ответ я рассчитываю на абсолютную, стопроцентную преданность и лояльность. Это отправная точка.

Адизес: Это взаимное обязательство. Вы полностью преданы своим сотрудникам и ожидаете в ответ абсолютную преданность себе. Такое доверие – важный фактор.

Институт Адизеса тесно работал с вами в течение пятнадцати лет. Что вы считаете наивысшим вкладом, который Институт внес в успех вашей компании? Что вам запомнилось?

Салинас: Я считаю, что вы очень хорошо на нас поработали. В смысле ваши услуги стоили дорого, но я считаю, что получил хорошее качество: абсолютно высокое качество в плане результатов и вынесенных уроков. Опять же, думаю, что самое главное, что я у вас почерпнул, что сыграло роль, – это навык мышления в рамках стратегии и структуры. Структура необходима для исполнения стратегии. Кстати, я считаю, что в этом направлении я добился большого успеха.

Адизес: Вы достигли такого успеха в создании структур, что теперь можете поправлять структуры, которые разрабатываю я. Меня очень впечатляет, когда вы находите ошибки в моих структурах. Больше никому это не удается, так что меня это очень впечатляет.

Салинас: Это очень важный инструмент. Когда у вас нет инструмента, очень сложно научиться им пользоваться. Но просто владение инструментом тоже не делает человека экспертом. Нужно разбираться в бизнесе, поскольку это машина, к которой вы будете применять инструмент

Я считаю, что обладание правильным инструментом и понимание бизнеса помогли мне научиться строить хорошие структуры на базе управленческих принципов, которые вы сформулировали с ходом времени. Например, что никогда нельзя ставить администратора (A) во главе предпринимателя (E) и так далее.

Адизес: Структура – это не просто нечто, обладающее смыслом. Существуют принципы, которые нельзя нарушать – как в архитектуре. В методологии Адизеса основной принцип регулирует, как корректно формировать структуру, в рамках которой можно создать вспомогательную управленческую команду. Это ведет к принятию лучших решений. Правильное структурирование организации – это область, которой напрасно пренебрегают. Многие ее не понимают. Люди пытаются структурировать компанию вокруг сотрудников, а не вокруг задач.

Мы учим менеджеров, как правильно структурировать. Я даже создал аспирантуру Адизеса, где мы награждаем выпускников докторской степенью в этой области. Структура – это ключевой компонент учебной программы. Рикардо – один из первых клиентов в мире, который настолько хорошо усвоил методологию Адизеса, что теперь может с одного взгляда судить, какая структура хороша, а какая – нет. Он может это делать самостоятельно, так что я ему больше не нужен.

Помимо меня, вы работали со многими другими консультантами Института. Что вам вспоминается из их вклада?

Салинас: Упражнения по построению команды, которые проводил один из ваших консультантов, оказались очень полезны в плане формирования преданности, взаимного доверия и уважения. Другой полезный принцип – то, о чем вы пишете в черной книге. Про цифры. Или это зеленая книга? Как вы ее называете?

Адизес: Синяя книга

Салинас: Синяя книга. Правильно. Хотя я всегда говорил, что это неправильный цвет, потому что эта книга должна быть зеленой – под цвет денег.

Адизес: Вы правы, она должна быть зеленой.

Салинас: Цвет менять уже поздно, но суть в том, что в компании должна быть внутренняя ответственность и необходимо понимать движение денежных средств из одного подразделения в другое.

Я считаю, это очень важный принцип, который помог мне создать абсолютно лучшие в своем классе, уникальные информационные системы. Когда я в них заглядываю, я сразу вижу, что хорошо и что плохо в компании. Это очень важный урок.

Адизес: Наверное, необходимо поделиться наблюдением, которое заставило меня остановиться и задуматься. Честно говоря, у меня отвисла челюсть, потому что я увидел самое продвинутое внедрение методологии Адизеса, какое я только видел во всем мире. Вы перестали составлять бюджеты. Вы сказали, к черту бюджеты. Вы смотрите на текущие данные.

Салинас: Идея с самого начала состояла в том, что предсказание будущего, словами Уилла Роджерса, уже не то. Очень сложно предсказать, что произойдет с бизнесом, и чем дальше в будущем, тем сложнее.

К черту бюджет. Смотрим на реальные данные.

Кроме того, в среде, в которой мы живем, происходят очень быстрые изменения на экономическом и макроуровне. Я подумал, что мы тратим слишком много времени на составление бюджетов, которые, в конечном счете, состоят из малоосмысленных цифр. Между тем сколько времени тратится на перестановку этих цифр туда-сюда.

Так что я решил, что лучше вести сопоставительный анализ и оценивать поступательные изменения из одной точки в другую. Позвольте объяснить на примере. Я всегда делю год на недели. Это моя религия. Мне всё равно, в какой отрасли бизнес. Его необходимо оценивать на еженедельной основе. На еженедельной основе в графике можно увидеть всевозможные тенденции.



Также можно сравнивать одно бизнес-подразделение с другим, если они похожи. Например, наш банк работает в двадцати семи регионах, и в каждом регионе продаются одни и те же продукты, так что я незамедлительно могу сказать, какой регион успешен, а какой отстает, и мы можем сосредоточить усилия на том, чтобы помогать тем, кому нужна помощь.

Если добавить данные по продуктам, можно сразу увидеть, какие продукты растут и приносят прибыль, а какие – нет.

Для меня применение сравнений и анализ еженедельных изменений работают лучше, потому что так мы можем быстрее принимать меры. У нас есть бюджет, но другого плана. Это такой высокоуровневый план, который показывает, какие капитальные затраты мы запланировали на следующий год. Это важно, это нужно, чтобы планировать расходы и всё такое.

Но помимо этого высокоуровневого плана валовой выручки, валовых затрат и маржи, я не испытываю большого доверия на способность предсказывать будущее на микроуровне в долгосрочной перспективе

Адизес: Многие компании ошибочно строят систему вознаграждения на сравнении результатов с планом. Если результаты отстают от плана, то ответственному лицу дают по шапке. Они не получают вознаграждение, и начинается бедлам. Почему? Потому что люди учатся обманывать. Они начинают занижать план, чтобы его перевыполнить.

Что происходит? Ожидания снижаются, люди очень малого от себя требуют. Они не хотят, чтобы их наказывали. Так что сравнение результатов с планом – это очень плохой метод определения вознаграждений и наказаний.

Я об этом рассказываю в своих лекциях по всему миру. Но вы послушали и извлекли урок, и я этим очень доволен. Я это называю «управлением по текущим данным». Если вы и составляете бюджет, то только ради оценки денежных потоков, чтобы приготовить себя к альтернативным сценариям. Но не для того, чтобы определять вознаграждения и наказания.

Салинас: Интересно, что вы это упомянули, потому что, когда я занимаюсь сравнительным анализом, я еще и вижу, кто из сотрудников добился наивысших результатов, в сравнении с наихудшими.

Отличный пример – что произошло в этом году в нашем банке. Был известен среднестатистический объем еженедельной выдачи ссуд. Я узнал, что ряд сотрудников выдавал в пять раз больше ссуд. И знаете, я задумался. Если бы все работали с такой интенсивностью, мы бы увеличили наше кредитное портфолио в пять раз. И что произошло в этом году? Мы это сделали. Изучив оптимальные методы и наилучшую практику, мы увеличили выдачу ссуд в четыре раза.

Адизес: Давайте поговорим о вашей системе вознаграждений. Вы говорите, что награждаете сотрудников очень хорошо. Расскажите о вашей системе.

Салинас: Концепция такова, что все должны как минимум получать базовый оклад, который покрывает их расходы. Но основной доход поступает в виде бонуса за эффективность труда. В этом плане люди зарабатывают в два-три раза больше, чем их основной оклад.

Так что у меня сделан глубокий упор на бонус за хорошие результаты. Кроме того, я признаю, что экстраординарные результаты часто бывают благодаря удачным ситуациям. Можно купить бизнес очень дешево и продать дорого, например.

В этом случае моя политика – делиться с ответственными сотрудниками на основе их экстраординарных результатов. А в основе системы лежит невысокий оклад. Можно больше зарабатывать в других компаниях.

Адизес: Это еще один принцип методологии Адизеса, который вы религиозно практикуете. Оклад должен быть ниже рыночного. Но если добавить бонус, заработок получается выше, чем в среднем в отрасли.

Салинас: Именно так. Допустим, на рынке в среднем платят 100 долларов. Я вам предложу 80, но с бонусом вы можете получить 200 или 250.

Адизес: А как вы решаете, какой бонус заплатить?

Салинас: Я учитываю ряд обстоятельств. На это у меня уходит много времени и сил, но я это делаю, потому что двадцать или тридцать подчиненных заслуживают этого внимания. По сути, я оцениваю следующее: как поработала компания? Заработали ли мы прибыль? Хорошо ли идут дела в целом? Далее, как идут дела в конкретном подразделении? Хорошо или плохо? На этом основании и на основании индивидуального вклада сотрудника я принимаю решение. Я лично решаю. По сути, это субъективный выбор.

Адизес: А бывает, что сотрудники расстраиваются, что вы их недооценили? Что вы были несправедливы? Что бонус не так велик?

Салинас: Я склонен завышать оценку. Если кому-то не выплатили бонус в прошлом году и не платят бонус в этом, он знает, что перед ним открыта дверь. Так что он может расстраиваться по разным причинам. Если кому-то не выплатили бонус, это значит человек недостаточно старался.



Адизес: Предположим, кому-то выплатили оклад плюс бонус 300 %. Если кто-то другой получил только 100 %, он расстроится и подумает, что вы несправедливы. Бывает такая проблема?

Салинас: Тогда мы с человеком разговариваем. Но в конечном счете с бонусом в размере 100 % вознаграждение всё равно получается выше рыночного, так что у них нет заинтересованности искать другую работу, понимаете?

Но мой подход такой: самый счастливый день моей жизни – это когда я могу всем выдать огромный бонус, потому что это означает, что мы все заработали много денег и у всех компаний отлично идут дела. Так что в такие дни я счастлив. Если я не даю бонус, я несчастлив. И сотрудники тоже не должны радоваться.

Адизес: Давайте поговорим о теоретической структуре, на которой вы основываетесь. Это структура взаимного доверия. Почему доверие важно? Политика Рикардо – щедро делиться. Сколько работодателей платят сотрудникам бонусы в размере 300 % оклада? Это очень щедро.

Благодаря вашей щедрости люди отвечают взаимностью. Они стараются изо всех сил. Я никогда не видел другой компании, где люди работают в одиннадцать-двенадцать ночи. Иногда они вообще не уходят домой. Остаются на работе на ночь. Это невероятная преданность.

Даже когда вы не платите бонус в размере 300 %, вы платите 100 %, и всё равно получается намного больше, чем средняя зарплата на рынке. Так что людям не на что жаловаться. Сотрудник может почувствовать себя не в своей тарелке, но жаловаться ему не на что.

Эта щедрость – Рикардо готов щедро делиться, когда в компании хорошо идут дела – является секретом его успеха. Есть люди скупые. Они не хотят делиться. Они хотят как можно больше заработать для себя. И если такова политика компании, чтобы зарабатывал один работодатель, сотрудники перестают вкладывать усилия в результат.

Салинас: С такими людьми я не хочу работать. Таким людям мы не рады. Вообще, у нас есть новая программа, которую мы разработали. Я теперь требую, чтобы сотрудники – особенно руководство – принимали активное участие в общественных проектах, которых у нас больше сорока. Это помогает им по-новому посмотреть на мир и оценить свои ощущения. Потому что часто мы настолько погружены в свою работу, что забываем о том, что есть менее удачливые люди. Это помогает поддерживать связь с миром.

Адизес: Вы ввели правило, что все руководители высшего звена должны участвовать в социальных проектах. Рикардо, это очень интересно. Чем они занимаются и каковы результаты?

Салинас: Я ожидаю от них стопроцентной преданности бизнесу, но я заметил, что в результате мы изолируемся от происходящего в обществе. Наш успех тоже изолирует нас от остальных людей. Так что мы решили, что будет здорово поучаствовать в социальных проектах, в ходе которых мы работаем с людьми, которым не так повезло в жизни. Мы вкладываем время – самый ценный ресурс. Не деньги. Время.

Наши сотрудники помогают общественным работникам, но не вкладывают в это деньги. Они работают с уязвимыми категориями людей, такими как дети, больные раком, или девочки, оставшиеся без дома, и так далее. Это реально меняет ваши взгляды на жизнь и на то, что в жизни важно.

Так что да, мы следим за бизнесом, но также стараемся не потерять человеческое лицо.

Адизес: Несколько лет назад я предложил, чтобы вы взяли какой- нибудь из неблагополучных регионов Мексики под свою опеку и помогли ему с помощью ваших знаний и ресурсов. Вы попробовали?

Салинас: На самом деле, да. Мы взяли под опеку Чиапас – один из самых отсталых регионов Мексики. Мы вкладываем огромные ресурсы и усилия в этот регион.

У нас там своя футбольная команда и телестанция. Теперь мы еще занимаемся общественной работой на плантациях. Мы построили экологически устойчивый город, потому что раньше люди жили на холмах и в джунглях, и было тяжело проводить в их дома воду и электричество, а также доставлять лекарства и обеспечивать доступ к образованию.

Мы разработали модель города-села, и она работает довольно успешно. Мы получили награду от ООН за эту концепцию. И многое другое мы делаем для Чиапаса.

Адизес: Замечательно. Помню, что я предложил каждому мексиканскому олигарху взять под опеку отдельный регион. Кто кроме вас последовал моему совету?

Салинас: Мне не нравится слово «олигарх». Мне больше нравится «успешный бизнесмен». Я считаю, что мне очень повезло, что на меня работает г-н Моктезума, у которого абсолютный талант в области общественной деятельности. И еще у меня есть сотрудник с огромным талантом в области сделок и финансов. Он тоже вносит большой вклад.

Наш последний проект – пятьдесят молодежных оркестров. Мы берем детей от 7 до 17 лет и организуем их в оркестры под эгидой регионального правительства. Вместо того чтобы принимать наркотики и заниматься криминальной деятельностью, дети по четыре часа в день занимаются музыкой. Это абсолютно меняет их жизнь. Мы помогаем сформировать человеческую личность посредством музыки.

Но дело даже не в том, чтобы освоить музыкальный инструмент (в чем мы помогаем), а в том, чтобы научиться работать в команде, выработать уважение к себе и научиться производить исключительные результаты. Дело в том, чтобы стать замечательными людьми.

Адизес: Десять лет назад это была просто идея. Из крохотного семечка выросло огромное дерево – почти лес. Скажите, а вы всё еще занимаетесь парками Электры?

Салинас: Да. Мы занимаемся парками Электры. Но мы обнаружили другую программу, которая показалась еще важнее, – очищение Мексики. В стране повсюду тонны мусора. Мы уже провели три национальных субботника, и в ходе недавнего шесть миллионов человек убирали мусор на улицах. Это большой успех.


Адизес: Браво! Помню, мы это обсуждали с Моктезумой. Надо начинать с того, чтобы очистить свою улицу. Не ждать, пока это сделает за нас правительство. Сделать это самим. Бизнесмен и компания – агенты общественных перемен. Это замечательно.

Салинас: Я искренне верю, что компании в качестве общественных организаций играют в социуме огромную роль. Получение прибыли – это важное дело, потому что без прибыли бизнес умрет. Но помимо этого компания может сделать столько всего – и должна делать это хорошо. Я в этом убежден.

Самое важное – не деньги, а внимание и время.

Адизес: Большинство бизнесменов считает, что их социальная ответственность ограничена благотворительными вкладами в оперные театры или музеи. Они не понимают, что самое главное – это не деньги, а внимание и время. Вы вкладываете свое время, способности и талант, а также свое управленческое ноу-хау в то, чтобы помочь обществу начать заботиться о себе.