Алена Кавка: Корпоративная культура равняется вовлеченности людей и доходу бизнеса

Алексей Капуста: Здравствуйте, коллеги! И собственно тема сегодня, тема и повод для этого эфира - корпоративная культура. Почему? Потому что есть такое мнение в менеджменте, что для качественного, классного управления компанией, корпоративная культура - это фактор номер один.

Я слышал от многих серьезных бизнесменов, которые говорят, что качественное операционное управление - это классно. Но когда ты на самом деле хочешь вырасти, и у тебя остро-конкурентный рынок, то единственное, что тебя спасает, что дает тебе расти и что невозможно скопировать со стороны твоих конкурентов - это твоя корпоративная культура.

Сегодня о корпоративной культуре мы будем говорить в специфичном ключе. Мы будем говорить про корпоративную культуру для малого бизнеса.

Почему мне кажется, что это не совсем обычно? Потому что от руководителей небольших компаний (с численностью персонала 5, 10, 15, 20 и даже 50 человек), я слышал, что корпоративная культура - это нечто для больших компаний. Что для них гораздо важнее найти правильный персонал, научиться удерживать и мотивировать правильный персонал. А корпоративная культура у них живет сама по себе, каким-то образом она существует. Правильно это или нет? Насколько ты должен быть большим, что бы начинать заботиться строить корпоративную культуру? Сегодня мы будем говорить именно об этом, и я хочу предоставить слово моей гостье Алёне Кавке.

Алена, представитесь, пожалуйста. Расскажите пару слов о себе: кто вы, на сколько хорошо вы знаете вопросы корпоративной культуры?

Алёна Кавка: Всем привет! Меня зовут Алёна Кавка, я - MediaHR эксперт, сейчас работаю в компании «Нафтогаз Украины», hr-руководитель 12 лет, занимаюсь управлением коммуникациями и корпоративной культурой.

Работаю в компаниях со штатом от 5000 до 160 000 человек, и поэтому, на самом деле, для меня тема корпоративной культуры малого бизнеса - это очень интересно. Интересно в первую очередь тем, что, в больших компаниях очень часто, к сожалению, вопрос корпоративной культуры не стоит вообще в приоритете либо на повестке дня. Поэтому я считаю, собственникам необходимо думать над этой темой, а так же работать и управлять корпоративной культурой с самого начала развития компании. Как сказал Алексей , это - самый доступный, самый простой и уникальный инструмент, чтобы построить успешную компанию.

Алексей Капуста: То есть, правильно ли я понимаю, что начинать никогда не рано?

Алёна Кавка: Начинать нужно с самого начала.

Алексей Капуста: Тогда я хочу спросить, как начинать? Допустим, у нас 3-5 человек. Мы сидим в одной комнате. Мы все прекрасно друг друга знаем и понимаем, знаем все друг о друге. Как правило, маленькая компания обычно - это компания друзей. Это не те люди, которых вы нашли на бирже труда и т.д. Нет никаких проблем с делегированием и т.д. Я прав или нет?

С чего начинать? Как строить? Какими должны быть первые шаги для того, чтобы рано или поздно выросло что-то большое и красивое?

Алёна Кавка: Я приверженец спиральной динамики. Абсолютно согласна с теми людьми, которые говорят, что корпоративная культура, даже если не заниматься ею, она в любом случае есть. Вы абсолютно правы, что когда есть коллектив и есть какая-то общность, будь то бизнес-компания или компания друзей, у них есть определенная корпоративная культура, которую они создают вместе.

А создаем мы корпоративную культуру, как правило, проявляя наши общие ценности, а так же через традиции, ритуалы, правила, которые действуют в нашей компании. Просто, возможно, они неформализированы в малом бизнесе. Мы их не прописываем и не проговариваем, но, тем не менее, мы живем так.

Если в маленькую компанию приходит новый человек, то ему объяснят, какие существуют правила. Если он говорит: «А почему так?». Как правило, ему отвечают: «А у нас так заведено!». Вот это и есть одно из проявлений корпоративной культуры.

Если мы говорим об основании бизнеса, какая причина, почему человек открывает бизнес? Как правило, мы говорим, что это деньги! Я - бизнесмен, я хочу зарабатывать деньги. Но если смотреть глубоко, то на самом деле каждый человек занимается тем направлением деятельности, в котором можно было бы реализовывать свои жизненные ценности. Поэтому можно однозначно говорить, что уже в основе любой корпоративной культуры есть ценности, которые очень важно систематизировать, визуализировать, проговорить, стандартизировать, для того что бы они были прописными правилами и истинами даже в маленькой компании.

Вот с этого стоит начать.

Алексей Капуста: То есть, я правильно понимаю, что первый шаг - это некая формализация ценностей в той группе людей, которые собрались вместе?

Алёна Кавка: Да, да.

Алексей Капуста: И что делать потом? Ну вот, мы собрались вместе. Сказали, что наша ценность - это клиент. Мы хотим служить клиенту или вовремя доставлять товары. ОК, это понятно. Мы это сделали, это прописали и что же делать дальше?

Алёна Кавка: Дальше на основе этой ценности, которая у нас есть, мы строим определенные правила или поведения, как мы проявляем эту ценность. Т.е. это правило, по которому мы живем. И у нас есть определенные традиции и ритуалы, которые, соответственно, строятся на этих ценностях. И эти традиции и ритуалы стоит взращивать и соблюдать.

Например, я понимаю, что в маленьком коллективе есть общение постоянное (ежедневное). И, тем не менее, даже в маленьком бизнесе бывает по-другому. Я лично слышала от собственника, что он видит своих сотрудников раз в две недели. И когда он приезжает в офис, они выстраиваются в очередь с какими-то проблемами, он не может понять, почему эти проблемы нельзя решить заранее. У него немного (четверо) сотрудников, но каждый имеет ворох своих проблем. Вот если это общение будет постоянным, например, ввести в традицию совещания, это будет хорошая традиция, для того чтобы соблюдать ее и поддерживать коммуникацию в коллективе.

Алексей Капуста: Т.е. речь идет о некой коммуникации. Я слышал, например, что делают пятничные пиццы или что-то в этом роде. И это своего рода традиции, которые вы рекомендуете взять на вооружение? Собственно, они могут заложить определенные основы для корпоративной культуры.

Алёна Кавка: Если говорить о том, что корпоративная культура - своеобразный социальный клей, то очень важно, чтобы люди, которые являются основой команды, которые создают компанию, работали, жили вместе и верили в ту идею и в визию, которая есть. Они должны знать и понимать, что не просто работают и зарабатывают деньги, а создают что-то большое, работают для какой-то цели. По-этому очень важно, что бы сотрудники находились в этом информационном пространстве. Даже если это три-четыре человека.

Алексей Капуста: Отлично! Мы пригласили Алёну поговорить о корпоративной культуре не просто так. Мы пригласили её, потому что 15-17 июня мы делаем второй модуль нашей модульной программы. Она предназначена для малого бизнеса и именно поэтому, мы говорим про корпоративную культуру не просто для больших корпораций, но и для малого бизнеса. 15-17 июня второй модуль нашей программы для малого бизнеса будет полностью посвящен работе с персоналом. И в один из дней, когда будет с нами работать Алёна, она будет говорить про корпоративную культуру.

И у меня такой вопрос. Что это дает? То есть, мы, как руководители компании (бизнесмены, предприниматели), особенно, если говорить про малый бизнес, привыкли считать деньги. Для малого бизнеса это особо важно, потому что больших инвестиционных ресурсов у нас нет. И мы хотим понимать, что это дает с точки зрения каких-то измеряемых вещей. Как корпоративную культуру (хорошую, плохую, отсутствующую, гнилую, супер здоровую) можно измерить через результаты, через деньги?

Алёна Кавка: Я вам скажу, наверное, высокопарно: это дает капитализацию. Корпоративная культура равна вовлеченности людей.

Вовлеченный, эффективный сотрудник - это тот сотрудник, который работает на вашу компанию, как на свою. Он достигает целей компании, как своих. Это тот сотрудник, который верит в вашу визию. Это тот сотрудник, который влюблен в свою компанию. И это тот сотрудник, который будет работать для того, чтобы компания достигла своих целей. Поэтому это - деньги. Хорошая, правильная, управляемая корпоративная культура = эффективный сотрудник = доход бизнеса. Также это - удовлетворенные клиенты, что тоже = доход бизнеса. Счастливый сотрудник, который любит свою компанию и который является лицом компании, работает и привлекает клиентов, соответствует ценностям - клиентоориентирован. Он заинтересован в том, что бы компания заработала больше денег. Можно говорить много, но, одним словом, это деньги, доход в бизнесе и успех компании.

Алексей Капуста: Существуют ли какие-то маркеры, какие-то сигналы, по которым мы можем посмотреть и сказать, что у нас хорошо или наоборот, не очень хорошо, и какие усилия нужно приложить и что нужно делать?

Алёна Кавка: Однозначно руководитель это видит и делает сам. Когда руководитель задается вопросами «А почему мои сотрудники не настолько заинтересованы в выполнении поставленных задач или планов, как я? Почему им всем все равно? Почему сотрудники не меняются? Почему люди приходят на работу на 9:00 как нужно, а на 11:00 и уходят, как положено в 17:30-18:00? Почему никто не делает больше, чем от него ожидают?». То есть, если поставлена задача, то никто не думает, как же сделать ее лучше. Скажите, как ее сделать, и мы ее сделаем!

И когда такие вопросы возникают, это говорит о том, что нужно обратить внимание на корпоративную культуру, на основу, на которой строится компания на практике, которая уже есть.

Алексей Капуста: А что делать, если вдруг это видно, что это уже проявляется в тех аспектах, которые вы только что назвали? Например, сотрудникам все равно. Они не спешат выполнять ту или иную задачу. Когда они приходят в 11:00 и уходят ровно по расписанию. Когда они не готовы взять на себя дополнительные обязанности или подставить плечо своему товарищу. Вот когда это видно и когда это явно, существуют ли какие-то быстрые методы, что бы исправить или начать исправлять это?

Алёна Кавка: Быстрых методов точно не бывает, как и везде. В больших компаниях для начала проводятся исследования, а в маленьких компаниях это обычный, простой инструмент – разговор. Просто поговорить с каждым сотрудником компании и попросить рассказать вам о работе, что его устраивает, а что нет. Предупредить человека о том, что для него не будет последствий потери работы, а вы делаете это для того, чтобы, наоборот, улучшить компанию (работу).

И когда вы поговорите с каждым членом команды, обсудите потом все вместе проблемы/ задачи, то 100% вы найдете варианты выхода и решений вместе всей командой. В этот момент очень важно, чтобы все важные решения с самого начала основания компании, и тем более, если это ваша семья или друзья, обсуждались и принимались вместе. Тогда у каждого члена команды формируется ощущение вовлеченности и общности. Тогда каждый член команды понимает, что это его команда, его компания.

Алексей Капуста: Вы говорите совершенно буквально словами Адизеса, о том, что большинство важных решений, которые касаются компаний в целом, нужно действительно обсуждать и нужно слушать всех людей, на которых, так или иначе, эти решения могут повлиять. И тогда люди, как минимум, чувствуют себя соавторами этого решения и чувствуют свою сопричастность. Собственно, это очень сильно совпадает с нашей методологией по которой мы работаем.

Алёна Кавка: 100%. И на моем мастер-классе, который будет 17 числа, я расскажу об инструментах доктора Ицхака Адизеса. Я сама сейчас читаю его труды и работы, удивляюсь, насколько все просто и созвучно описано. Я предоставлю перечень книг, которые я бы порекомендовала. Несколько книг доктора Ицхака можно просто взять и читать, это все рекомендации для того, что бы построить культуру.

Алексей Капуста: Да, спасибо. Мы на первом модуле рекомендовали нашим слушателям и студентам перечень книг Ицхака Адизеса, и надеемся, что они проштудируют эти труды до вашего мастер-класса. Безусловно, мы ожидаем, что это будут не только труды основаны на Адизисе, но и знания методологии из других источников, которые вы нам принесете.

И вот сейчас бы я хотел спросить, как долго с момента, когда я задумался об этом, и до момента, когда я вижу, что мы работаем, как один слаженный в кулак коллектив (как говорит Адизес "Все пальцы не порознь, а вместе"), сколько времени пройдет, по вашему опыту, по вашим наблюдениям?

Алёна Кавка: На самом деле это сложно прогнозировать, потому что все завит от многих факторов. Начиная от просто личности руководителя, его желаний, умения.

Алексей Капуста: А каким должен быть руководитель? Руководитель - самый классный с точки зрения своих личностных характеристик для построения сильной корпоративной культуры?

Алёна Кавка: В любом случае сила и успех компании либо продукт, который есть, это - внутренняя сила руководителя, который верит либо не верит в свой продукт. Этот человек может быть интровертом, не хотеть, не желать, не уметь общаться с людьми. Тем не менее, как собственнику, у которого есть компания, ему нужно будет это делать.

Поэтому в любом случае этот человек должен быть лидером. Если не быть, то учиться быть им с момента основания компании. Иначе ему в какой-то момент самому внутренне точно нужно будет переориентироваться на продвижения продукта и стратегию и отдать управление компании кому-то другому.

Поэтому однозначно: первое - это вера и любовь к тому продукту либо компании, которая есть, и второе - возможность и умение зажечь и повести за собой людей, убедить всех в том, во что ты веришь.

Алексей Капуста: Есть мнение что руководители и даже сотрудники приходят на работу не любовью заниматься, а деньги зарабатывать. А вы вот говорите про любовь! Здесь может у кого-то из наших слушателей, зрителей, будущих участников программы возникнет конфликт определений. Вообще-то от нас ждут денег, а мы им про любовь. Объясните эту позицию, пожалуйста?

Алёна Кавка: Да, они ждут денег! Я, на самом деле, довольно часто дискутирую с hr-ами, о том, что важнее: повысить сотруднику зарплату или дать ему чувство важности.

Есть исследование, и я о нем на тренинге расскажу: из 100% сотрудников, которые уходят из компании любого формата и уровня, малого или большого бизнеса, только 13% сотрудников уходят из-за того, что на другой работе им предложили зарплату выше.

Остальные люди уходят, потому что не понимают чем они занимаются и в чем ценность их работы. У них нет признания, то есть они не понимают, что их работа ценна и важна. Это, как ни странно, два фактора, из-за которых каждый из нас работает, когда наши базовые потребности абсолютно закрыты. Поэтому, когда человек ходит на работу с любовью ("заниматься любовью" с работой и делом, которое ему нравится), именно тогда собственник получает тот benefit, который он ожидает или даже больше.

Алексей Капуста: Мне вот нравится идея, что мы можем научить людей сделать так, что бы их сотрудники приходили на работу заниматься любовью с работой. Мы можем это сделать.

И я перехожу к завершающему, финальному вопросу, где хотелось бы оставить чуть-чуть интриги, а именно: чему мы научим и чему, самое главное, научится человек после нашего модуля и конкретно после вашего дня на этом модуле, про корпоративную культуру? То есть что он узнает и чему он научится? Заинтригуйте нас, пожалуйста, так, что бы всем захотелось побежать на модуль и понять что ж это такое.

Алёна Кавка: Каждый человек, который придет на мой тренинг, поймет и научится управлять инструментом "корпоративная культура, простым, доступным, на 90% бесплатным для компаний и для собственника для того, что бы сделать свою компанию успешной. Он научится управлять коллективом через сердце и через душу. Потому что через разум - это про обучение, а через сердце и душу - это там где лежит эффективность и там, где лежит ценность.

Алексей Капуста: Спасибо огромное, Алёна! А я хочу напомнить, что второй модуль нашей модульной программы начинается 15 июня и будет длится 3 дня (15,16,17 июня). И все эти три дня мы будем говорить только и исключительно про персонал, про работу с персоналом, про вдохновение, про делегирование, про корпоративную культуру, про то, о чем мы сегодня говорили с Алёной.

И особенно обращаю ваше внимание, что это – второй модуль. Первый модуль у нас был посвящен теме «Управление собой». И еще, сегодня можно присоединиться к нашей программе, в которой в этом году пройдет четыре модуля. После модуля по управлению персоналом, у нас будет модуль по маркетингу и продажам. И после маркетинга и продажам у нас будет модуль по выработке и внедрению в жизнь стратегии компании. Соответственно, вот такая внутренняя логика управления собой, управления персоналом, управления маркетингом и продажами.

И в конце этого года, но не в конце этой программы, собственно, стратегия и воплощение стратегии в жизнь. Я думаю, что модуль, посвященный как раз таки персоналу будет одним из самых интересных. Во всяком случае, лично я жду его с огромным нетерпением. И мне самому интересно поучиться и понять какие-то новые, применимые вещи, связанные с управлением персоналом.

Сразу хочу обратить ваше внимание на то, что мы сделали мини-сайт http://adizes.me/m2, где полностью описано все, что будет на втором модуле по управлению персоналом. Спасибо огромное, Алёна, и до встречи на модуле!

Алёна Кавка: Всем до встречи! Пока!

Алексей Капуста: До свидания!