Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

Алексей Скороход: Как построить эффективный отдел продаж и увеличить продажи


02.08.2018
Алексей Скороход: Как построить эффективный отдел продаж и увеличить продажи

Алексей Капуста: Мы начинаем наш обещанный сегодняшний прямой эфир в Фейсбуке с очень интересным человеком. Но, с другой стороны, вряд ли есть какие-то люди неинтересные, которых бы мы пригласили. На наш эфир мы приглашаем только интересных, и только специалистов, и только видных ярких людей. Сегодня это Алексей Скороход.

Алексея Скорохода я, наверное, могу долго описывать, чем он видный, чем он интересный. Но скажу только несколько фактов, которые мне кажутся очень важными. Во-первых, Алексей возглавляет компанию «Демикс», которая является одним из лидеров своего рынка. Возможно, он расскажет об этом подробней. Во-вторых, Алексей Скороход и, собственно, компания Демикс, являются клиентами Института Адизеса. И это одна из компаний в городе Днепр, которая очень успешно внедрила в жизнь методологию Адизеса и до сих пор успешно ею пользуется и работает с ней.


И еще один важный факт, почему именно мы пригласили сегодня Алексея на эфир: Алексей является не только директором компании «Демикс». Он еще выступает как консультант и как преподаватель.

И одна из тем, на которых он специализируется это – «Построение системы продаж». Тема, которая крайне-крайне актуальна для нашего бизнеса. И мне, конечно, хочется сказать: «Для малого бизнеса», потому что мы будем говорить в контексте малого бизнеса и в контексте нашей программы, нашего модуля для малого бизнеса, который называется «Маркетинг. Продажи. Удержание клиентов». И Алексей – один из наших преподавателей. Он как раз будет читать блок «Продажи». Второй день этого модуля полностью будет в его руках.

Но хочу сказать, что продажи – это больная тема, какая-то ахиллесова пята не только для малого бизнеса, но и для бизнеса в целом. Потому что, если вы зададите вопрос любому руководителю, любому владельца компании любого размера «Насколько ты доволен продажами?», то я думаю, что 99% руководителей скажут: «Нет, я не доволен». И они в чем-то будут правы. Потому что вряд ли у кого-то есть идеально работающая система продаж. В каждой из них можно найти, что улучшить.

Но, наверное, вернемся к малому бизнесу и спросим у Алексея – Алексей, представьтесь, пожалуйста (если я что-то важное про вас упустил, не сказал).

И мой первый вопрос будет таким: какие самые слабые места функционирования системы продаж именно в малом бизнесе (из того, что вы наблюдаете у тех клиентов, с которыми вы работаете, которым вы преподаете)?

Алексей Скороход: Добрый день! Спасибо за представление Алексей. Хочу добавить, что наша компания занимается дистрибуцией электроинструмента (у нас свои торговые марки «Зенит» и «Зенит Профи») и дистрибьюцией погрузочной техники в двух совершенно разных системах продаж: в системе FMCG и в системе B2B.

И, на мой взгляд, будь то малый бизнес, средний либо большой, собственник, директор сначала должен задать себе вопрос – в какой системе продаж он находится? Это система продаж FMCG (быстро оборачиваемого товара), либо система продаж B2B.

Потому что я знаю компании, которые состоят из пяти-семи человек, которые продают крупным предприятиям узконаправленное, узко специфичное оборудование, и это сегмент В2В. Этот сегмент характеризуется тем, что продажи происходят с различными лицами, принимающими решение. Они разнесены во времени. Они длятся от месяца до нескольких месяцев или год.

Поэтому, первый вопрос – какой тип продаж у данного малого бизнеса. И, конечно же, отвечая на ваш вопрос, какие главные проблемы, я считаю, что главная проблема – это не систематизация. Как только мы начинаем систематизировать продажи, выстраивать некую систему, начинаем понимать показатели, начинаем вести систему CRM, начинаем правильно мотивировать, выстраивать KPI, то продажи становятся цикличными, продажи приобретают характер плановых продаж. Мы уже можем выставлять план, мы имеем статистику.

И вот, я бы сказал, что первое, о чем нужно подумать – это о системе продаж.

Алексей Капуста: Супер! Я еще об этом с вами поговорю, я еще вернусь к этому. Потому что я тоже полностью с вами согласен, что системность – это главное, что есть в продажах. И вторая мысль, которая мне очень понравилась: что, если у вас нет четкого прогнозирования, ответственного прогнозирования продаж ,у вас вообще нет системы продаж, как таковых. То есть, если вы не знаете, сколько вы будете продавать завтра и т.д., то не обольщайтесь.

Но я хочу добросить, перед тем, как мы будем говорить про систему, такую проблему или феномен, если хотите, которую я наблюдаю только у малого бизнеса. Это не касается ни большого, ни среднего бизнеса, но очень касается малого бизнеса. Я бы назвал этот феномен «Жизнь в иллюзии».

Жизнь в иллюзии я бы примерно описал так. Есть руководитель малого бизнеса, у которого работают, условно говоря, 10-15 человек персонала. И он ждет, что ему с неба упадет с помощью какой-то манны небесной некий супер-супер квалифицированный руководитель отдела продаж. Более того, он его даже ищет. И он надеется, что этот человек придет и все ему построит.

Скажите Алексей, насколько вы согласны с тем, что этот подход ни к чему не приведет? Что когда бизнес небольшой, то роль в построении системы, прежде всего, лежит на руководителе, на учредителе этого бизнеса, а не на каком-то там иллюзорном руководителе, который придет из ниоткуда? Или же я могу допускать, что я ошибаюсь, и что такой человек где-то в мире существует, просто я его не встречал?

Алексей Скороход: Алексей, работая по системе Адизеса, мы-то с вами понимаем, что на ранних этапах роль основателя – она ключевая. И в компаниях функция продаж – она первая в компании. И роль собственника-основателя, она, безусловно, важна. Конечно, с неба не свалится человек. Более того, я знаю такие компании (которые вы очень четко описали), в которых надеются на человека. Человек приходит с правильным пониманием о продажах. Но собственник блокирует какие-то решения, потому что у собственника своя картина мира.

Вот, действительно, собственник – первый человек в своей компании, который должен разбираться в продажах, должен понимать суть, теорию, практику построения отдела продаж, практику ведения переговоров. Зачастую он сам в малом бизнесе возглавляет первичные продажи и подхватывает сложные переговоры.

Алексей Капуста: Да, спасибо, что вы поддержали эту мысль. Вы совершенно правы, что в малых компаниях и по системе Адизеса, и по системе какого-то здравого смысла, основные функции должен наладить и должен построить руководитель, учредитель. Ему крайне вредно в этом смысле надеяться на то, что придет какой-то суперквалифицированный специалист.

И здесь я хочу сослаться еще на одного, не совсем гуру менеджмента, но тоже умного человека, к которому я отношусь с большим уважением. Это нынешний видеоблогер, а некогда водочный магнат Евгений Черняк. Так вот, когда он еще не занимался видеоблогингом и не задавал вопросы другим, а просто высказывал свои мысли, у него была одна такая мысль: «Если вы хотите, чтобы к вам пришел лучший специалист на рынке, то вы должны быть лучшей компанией на рынке».

Заканчивая с этими иллюзиями, скажу. Я сейчас обращаюсь к нашим клиентам, прежде всего, из малого бизнеса или будущим, потенциальным клиентам. Для того, чтобы вы могли привлечь лучшего руководителя отдела продаж, вы должны понять, что вы дадите ему.

Вот, на нашем предыдущем модуле, который был совсем недавно по привлечению и управлению персоналом, мы говорили о том, что сейчас рынок соискателей, а не рынок работодателей. Это означает, что соискатель выбирает, куда ему идти работать, а не работодатель выбирает себе лучшего из лучших. Потому что есть определенные диспропорции компаний, которые хотят качественный персонал гораздо больше, чем этого персонала у нас есть на рынке.

Хорошо. Мы с этим разобрались и переходим непосредственно к системе продаж. Скажите, Алексей, какие по вашему мнению, должны быть первые шаги в построении этой самой системы? Мы, наверное, говорим, что, прежде всего, этим должен заниматься руководитель компании, учредитель компании. Если мы говорим про малый бизнес, какие должны быть первые шаги руководителя небольшого бизнеса, чтобы отстроить себе систему продаж, которая позволит ему расти?

Алексей Скороход: Я бы начал с того, что пару слов сказал бы про маркетинг. Первое – вы должны понимать, на каком рынке мы находимся, какой объем, емкость этого рынка. Благо, сейчас в интернете есть много информации. Есть агентства, которые могут очень за недорого собрать эту информацию. И первое – понять не хотелки собственника, каким бы он хотел огромным видеть этот рынок, на котором он находится. А данные, близкие к статистике.

Мы должны понимать, потому что в Украине рынки совершенно разные, учитывая нашу неразвитость промышленного производства. У нас не очень сильно развит этот рынок. Зато у нас 42 или сколько, миллиона граждан. У нас достаточно серьезный потребительский рынок, что очень хорошо для малого бизнеса. Потому что деньги в стране есть у людей. И мы должны понимать, в каком сегменте мы работаем.

Алексей Капуста: То есть, правильно я понял? Первое, что  нужно сделать в момент, когда ты задумался, что тебе наконец-то нужно построить продажи как систему, это, собственно, наладить маркетинг. А для того, чтобы наладить маркетинг, первый шаг – это понять и описать своего клиента. Правильно?

И с этой точки зрения я хочу обратить внимание, что вот этот наш модуль, который называется «Маркетинг. Продажи. Удержание клиентов», он именно по такой логике и построен. А именно  первый день мы будем заниматься тем, что мы будем понимать клиента.

И совсем скоро у нас будет подобный  live в Фейсбуке с нашем ключевым преподавателем этого первого дня, Дмитрием Джуджулой. А пока я просто напомню, что этот модуль будет проводиться в Киеве 21-23 сентября.

Алексей Скороход: Далее мы сегментируем клиента. Мы понимаем, какие ключевые сегменты есть, классифицируем. И мы не сможем объять необъятное и пойти по всем клиентам, потому что они достаточно разные, но они попадают в различные сегменты.

Например, в нашем бизнесе погрузочной техники – это крупные логистические центры. Они живут своей жизнью. Но есть точно также небольшие предприятия малого бизнеса, которым также нужны различные устройства для поднятия и перемещения грузов. Они могут быть различные автоматизированные, стационарные – не важно. Но это совершенно разные сегменты. В одном сегменте решение может приниматься через тендерный комитет в течение длительного периода. В другом – его очень быстро принимает собственник после личной встречи.

И вот, только после сегментации и выбора целевого сегмента, мы выбираем, так называемый «холодный» список клиентов, к которым мы должны обратиться.

И здесь ключевой вопрос – мы не ждем звонка от клиента, а мы выстраиваем активный отдел продаж, который воздействует на рынок, а не ждет реакции от рынка, что к нам придут и спросят: «А не хотите ли вы нам что-то продать?». Такого уже не существует, хотя 15 лет назад так и было, если у вас был хороший товар.

Алексей Капуста: Трудно жестко разделить, где маркетинг, где продажи. Это такие, очень сильно взаимно переплетенные вещи. Но, тем не менее, резюме вашей второй мысли – мы сегментируем клиентов, мы понимаем, кто является наш клиент, кто является не наш клиент. То есть, кого мы можем со своей точки зрения обсуждать, кого-нет. Мы понимаем потребность этих клиентов.

И вот, последняя мысль: мы понимаем схему принятия решений каждого из этих клиентов.

Следующий шаг - непосредственно переходим к продажам и к отделу продаж.

Алексей Скороход: Следующий шаг – наши продавцы должны иметь «холодные» списки, к кому они будут обращаться, телефоны, если это активные продажи. Либо лиды, которые были сгенерированы той же самой рассылкой либо другими средствами (рекламой в интернете). Не важно. Важно то, что мы набираем контакты для первичного прозвона. Что мы делаем? Мы общаемся с потенциальными клиентами и продаем встречи. Нам нужно встретиться с клиентом.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Алексей Капуста: Я тут тоже подведу небольшое резюме. Первый шаг – мы готовим базу данных потенциальных клиентов, которая разделена условно на «холодных» и «подогретых». То есть, просто на «холодную» базу и на тех, которые оставили определенные лиды.

Опять же подчеркну, что лидогенерация, маркетинг и «подогрев» клиентов – это та часть, которую мы будем рассматривать в первый день нашего модуля – день, который будет посвящен маркетингу. И вот у нас эта база есть. И мы, конечно, предпочтительно работаем с «теплыми» клиентами, которые какие-то лиды оставили. Что мы с ними делаем?

Алексей Скороход: Мы обзваниваем их. У нас есть скрипт разговора, который разработан, который опробован, который протестирован, который я буду давать на тренинге. И по этому скрипту мы общаемся. Потому что, поверьте, никто не ждет нас на той стороне трубки, чтобы тут же купить. А будут возражения. Необходимо их качественно отрабатывать и нужно быть к этому готовым.

Алексей Капуста: Существуют ли какие-то рекомендации и правила, как у небольшой компании малого бизнеса, у которой пока нет каких-то супер-специалистов в области продаж, правильно разработать скрипты. Потому что мне кажется, что тема далеко не банальная.

Алексей Скороход: Рекомендация к скрипту: есть разработанный скрипт, который использует наша компания. Он не рождается в одночасье. Он отшлифовывается, и он видоизменяется со временем. Но это вот такая наработка, когда вы знаете практически на 90%, возражения, которые могут быть. И после того, как возражения высказаны, вы знаете очень четко ответ, который приведет к тому, что трубку не повесят, а будут общаться дальше.

Алексей Капуста: Спасибо, Алексей. Я сейчас тоже подведу такое маленькое резюме, что скрипт, который у вас есть и который опробован вашей практикой, вы предоставите нашим участникам модуля, и они смогут с ним работать и взять это за основу. Но здесь очень важно добавить, что в основе любого скрипта должен лежать опыт конкретной компании.

То есть, например, если у меня есть клиент, который продает игрушки через Инстаграм, то не исключено, что скрипт, который вы предоставите, не до конца ему подойдет. А может быть, подойдет только в каких-то деталях или в какой-то основе.

И вот здесь у меня спрашивают. На нашем втором модуле по управлению персоналом я разговаривал с одним моим клиентом и пообещал ему сделать инструкцию по созданию инструкций. По своей неосторожности я упомянул это на всю группу. И в перерыве ко мне начали люди подходить и говорить: «Дай нам тоже инструкцию по составлению инструкций». Но у меня пока такой инструкции нет.

Но вот идея о том, как правильно составлять скрипты, есть. Я хочу прямо сейчас, используя этот эфир, поделиться этой идеей. Первое – нужно взять все скрипты, которые есть в свободном доступе. Вы будете удивлены, но таких скриптов в свободном доступе есть очень много.

Если вы зайдете на блоги специалистов по продажам, у них у всех есть кнопочка «Подписаться на мою рассылку и получить подарок». То вы увидите, что многие из них предлагают на готовые скрипты, просто за то, что ты подпишешься.

Первое, что я бы сделал на месте руководителя малого бизнеса: я бы нашел всех этих специалистов, подписался бы на все их рассылки и получил бы бесплатно все скрипты, которые они предлагают.

Второе: я бы посадил возле руководителя какую-то помощницу. Или сделал бы так, чтобы этот руководитель этой помощнице рассказал бы, что он говорит клиентам (может быть, на диктофон). Чтобы это было в форме такого маленького неформального интервью. Попросить эту помощницу, чтобы она по максимуму записала, что он говорит. Как он описывает преимущества своего товара. Как он работает с возражениями. Как он закрывает или завершает сделку и т.д.

И это уже будет основа для скрипта, потому что первый продавец малой компании – это, собственно, руководитель. И то, что он говорит, и то, что у него получается – это и есть основа для скрипта.

Передаю вам слово, Алексей. Что делаем дальше?

Алексей Скороход: Я хочу сказать, что скриптов очень много в открытом доступе. Но какой же секретный ингредиент работает этих скриптов? Он очень простой – это уверенность, тот психологический настрой, с которым вы работаете.

Если два разных человека – профессионал и тот, который только собирается быть профессионалом – возьмут один и тот же скрипт, то они отработают его совершенно по-разному. Почему? Потому что важна интонация, тембр голоса. Он воздействует на 90%, воздействует то, как вы говорите и только на 10% воздействует то, что вы говорите.

Алексей Капуста: Как этому научится?

Алексей Скороход: Я считаю, нужны две вещи.

Первое – это внутренний настой. Я всегда настроен следующим образом: то, что я продаю – это не то, что я пытаюсь продать. Это то, что жизненно необходимо моему клиенту. Потому что мы продаем погрузочную технику. Ни одна компания, у которой есть стеллажи выше полутора метров, не может обойтись без этого.

Я представляю себе три фуры, которые стоят. И бедные грузчики грузят. Я представляю себе собственника, который просто молится, чтобы у него была наша продукция. И вот, когда я звоню с таким настроем, может ответить человек и сказать «Да нет, нам не надо», – я понимаю, что надо. И дальше я двигаюсь по скрипту, я могу сказать: «А уполномочены ли вы принимать решение? А что вам известно об этих моделях и о том, как они могут помочь бизнесу?». И соответственно, с таким настроем, когда ты понимаешь, что твоя продукция жизненно необходима, ты можешь двигаться дальше. Поэтому к этому скрипту нужен внутренний настрой.

Второе – это практика. Безусловно, нужно практиковаться, и со временем нужно чтобы кто-то был рядом, как вы сказали, и записывал на диктофон. Практиковаться, практиковаться, практиковаться. В практике все рождается. Это если говорить о скриптах.

Алексей Капуста: Вы сказали, что: «У нас есть продавцы. У нас есть база. У нас есть скрипт». И мы как-то уже поработали с тем, как они говорят, как они там в себе формируют уверенность в работе.

Давайте перейдем к некой систематизации функции продаж. Что такое с вашей точки зрения системный отдел продаж? Какие у него есть основные черты, показатели. И, собственно, что должно быть следующим шагом на пути построения такого системного отдела продаж?

Алексей Скороход: Есть количественные и качественные показатели. Количественные показатели – сколько звонков было сделано, сколько встреч было сделано. И качественные показатели – это сколько было результативных встреч, которые продвинули нас к продажам. Потому что далеко не каждая встреча будет заканчиваться заказом.

Чем сложнее рынок, чем сложнее продукт, тем длительнее переговоры, тем больше лиц принимают решение. Соответственно, нам нужен некий критерий, по которому мы можем оценить, двигаемся ли мы к цели. И таким критерием является продвижение в переговорах.

Про продвижение в переговорах я тоже буду говорить. Это не только заказ. Это и предоставление дополнительных контактов в компании. Это, когда человек показывает вам некие документы из компаний, планы компаний. Рассказывает, сводит с людьми, принимающими решение в компании. Все это есть продвижение в переговорах. Это и есть качественная составляющая.

Эти вещи заносятся в систему CRM. И мы анализируем на недельном базисе, насколько каждый менеджер был результативен и эффективен. Результативен с точки зрения контактов и встреч.

Ясно, если один менеджер делает 30 звонков в день, а другой – 5 звонков в день, то вероятность заключения сделки при одинаковом проценте закрытия сделок, у первого (который делает больше звонков) будет больше. Но и, соответственно, можно делать и 50 звонков в день. Но, если не назначаются встречи, значит, нужно работать над тем, как и что говорить.

Эта система позволят по каждому менеджеру показать, где у него узкое звено. И, соответственно, поправить, обучить. Я тоже буду говорить об этом. Очень высока роль начальника отдела продаж, либо сотрудника, который этим занимается. Либо тренера, который привлекается, как коуча, который позволяет увеличивать результативность и эффективность.

Потому что не все могут сразу раскрыться, не все могут бегло реагировать на замечания. И тут нужен опытный человек рядом, который сможет провести через первые неудачи. И довести до реальных встреч и реальных сделок.

Мы тоже будем об этом говорить. Система строится на том, чтобы растить из слабоэффективных продавцов более эффективных при помощи некого внутреннего коучинга и обучения.

Алексей Капуста: Хорошо, что вы сейчас упомянули про руководителя отдела продаж. Это был следующий мой вопрос.

Я напомню, что все, о чем Алексей сейчас говорит, мы будем об этом упоминать, рассматривать и анализировать в рамках нашего модуля, который называется «Модульная программ для малого бизнеса». Модуль 3 «Маркетинг. Продажи. Удержание клиентов» пройдет 21-23 сентября в Киеве. Собственно, Алексей будет нам рассказывать про построение системы продаж в рамках этого модуля.

А мой вопрос связан с работой руководителя отдела продаж. Во-первых, когда ты ищешь этого человека, как его распознать, как распознать человека, который сможет у тебя работать? Или понять, что это не твой человек или просто жулик, который написал себе классное резюме, но ничего не умеет. Существуют ли какие-то ваши фирменные методики, фишки, лайфхаки, как такого человека распознать во время проведения интервью? И следующее – какие должны быть процессные показатели его оценки? Что он должен делать каждый день? Как это оценивать?

Алексей Скороход: Как распознать жулика? Конечно, в интервью опытный человек сможет много рассказать. Меня всегда интересует опыт и был ли опыт в той сфере, не именно с тем продуктом (как раз продукты могут быть разные), но сфера должна быть одинаковой. Если это FMCG-менеджер – это одно. Если В2В – это другое. Две разные системы продаж и разные подходы. Поэтому крайне важно, чтобы у начальника отдела продаж был такой опыт работы с людьми. Нужно слушать, что он говорит. Если он говорит «Я делал. Я закрывал», то это, возможно, хороший продажник. Но когда он говорит «Моя команда, мои менеджеры, наш отдел, мы достигли», - это значит, что он мыслит, как руководитель.

И обычно я задаю очень простой вопрос. Я провожу много интервью. Вопрос такой: «Назовите ваши большие три достижения». И здесь часто люди искренне отвечают. И ясно, если его достижения – крупная сделка или что-то еще, это характеризует его, как продавца. Но если это выведение дела в лидеры продаж, если это доведение некого менеджера, который не продавал, до лидера, то такой человек – это уже человек-лидер, человек-управленец. И нам нужен именно тот, который будет управлять отделом, а не тот, который может показать единичный хороший результат.

Алексей Капуста: И два слова про основные функции. Что должен делать руководитель отдела продаж? Потому что мне кажется, что здесь есть тоже определенная путаница или определенные противоречия. Многие, например, считают, что руководитель отдела продаж должен продавать больше всех. Ну, а другие, например, говорят, что руководитель отдела продаж вообще не должен продавать. Что он должен заниматься чем-то другим. Третьи считают, что руководитель отдела продаж должен быть таким психотерапевтом, который занимается настройкой людей на подвиги, быть жилеткой, чтобы они поплакались и т.д.

Т.е. существует много разных мнений. По вашему мнению, какие основные его функции? Как эти функции оцениваются в периоде времени?

Алексей Скороход: Да, я отвечу, знаете как? Слишком много – плохо. Слишком мало – плохо. Правы где-то посередине.

Должен ли продавать руководитель отдела продаж? Да, должен, потому что он не должен терять навык. Руководители отдела продаж, которые вообще не продают и вообще не общаются с клиентами, теряют навык и, соответственно, теряют авторитет у продавцов. Поэтому ключевых клиентов, крупных (это одна из наших принципиальных позиций), может и должен вести руководитель.

А какая функция? Он создатель команды-победителя. Он отбирает потенциальных продавцов, потому что он их видит. Он их чувствует: кто будет продавать, кто – не будет. Они могут быть юные, но он видит в них потенциал. И он их обучает. Он их коучит.

Вот коучинг, когда ты находишься рядом. Ты, возможно, задаешь вопросы. И ты находишься рядом на встречах, но ты не ведешь встречи и говоришь о том, что: «Мы с продавцом. Он будет вести встречу. Если будут некие сложные вопросы, я буду подключаться». И дает возможность продавцу работать. Потом он дает ему обратную связь, таким образом, постоянно-постоянно улучшая его навыки.

Он проводит оперативки, он следит за всеми показателями отдела. И, соответственно, мотивирует на выполнение более лучших, более качественных результатов. И, конечно же, он решает все сложные вопросы, которые возникают не только с клиентами (их очень много), но и внутри компании: когда менеджеру что-то необходимо, когда производственный отдел должно внести какие-то изменения в продукт, когда логистика должна привезти на три дня раньше. То есть, это такой коммуникатор.

Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест

Задача менеджера – продавать. А задача начальника отдела – выстраивать все дополнительные процессы, организовывать стыковки с отделом маркетинга, офис-менеджера и так далее.

Алексей Капуста: Спасибо. Наше интервью постепенно подходит к концу. Еще осталось каких-то парочку коротких вопросов.

У меня есть такое впечатление, что старые продажи, те, которые работали 5 лет назад, 10 лет назад, они очень быстро меняются, они уходят куда-то в лету, изживают себя. Завтра их уже не будет. И в связи с этим, у меня несколько человек, независимо друг от друга, спросили, могу ли я посоветовать какую-то одну-единственную книжку по продажам, которая даст очень большое понимание того, что происходит и как это все дело строить. И я поймал себя на мысли, что у меня такой книжки нет. Потому что все книжки про продажи, которые я прочитал за последние лет пятнадцать, они реально сильно устарели.

В связи с этим, вопрос к вам: есть ли у вас любимая книжка про продажи? Как строить продажи? Как вести переговоры. Некая такая, которую вы можете посоветовать нашим слушателям, и они наберутся каких-то важных знаний.

Алексей Скороход: Алексей, конечно. У меня такая книжка есть. Но ответ может вам не понравится.

Алексей Капуста: Ничего, главное, чтобы вы в него верили.

Алексей Скороход: Вы говорите о последних тенденциях и говорите, что последние пять лет… Но я сторонник концепции Уоррена Баффета, либо концепции медикаментов, которые выходят на рынок, которым надо дать хотя бы 10, 15, 20 лет поработать методикам. Потому что, если три года назад была создана некая методика, и она показала какой-то результат, то это еще не значит, что она эффективная, и она будет эффективна через год.

Поэтому, книжка, которую я порекомендую, она была написана в конце 80-х годов. Ее автор Нил Рекхэм (Neil Rackham). Я рекомендую его трехтомник. Первый том – это «СПИН-продажи». Второй том –  «Стратегия больших продаж». И третий том – «Построение отделов продаж».

В этой книге изложено 80% подходов, которые я считаю актуальными в любой системе. Их можно положить в digital-сферу. Их можно положить в коммуникацию. Их можно положить в телефонные звоночки. Но это принципы, на которых мы строим диалог с клиентом. Мы строим нашу стратегию общения с ним во времени, и мы выстраиваем отдел продаж.

Я думаю, что эти принципы, которые показали свою эффективность в течение десятков лет… Я общался ни с одним специалистом по продажам, и не только в Украине. И очень многие рекомендуют именно данные подходы.

Алексей Капуста: Спасибо большое. Я где-то, наверное, с вами соглашусь, что Нил Рекхэм – это такая нестареющая величина. Я не знаю – он жив-здоров и сколько ему лет и т.д. Я знаю, что в маркетинге такая абсолютно нестареющая величина – это Котлер.

Алексей Скороход: Я недавно его статью читал, поэтому, думаю, что жив-здоров.

Алексей Капуста: Дай ему Бог здоровья. Да, Рекхэм в продажах – это такая нестареющая величина. И здесь, наверное, никто не поспорит, что это такой фундамент-фундамент-фундамент. Спасибо, Алексей, за эту рекомендацию.

И, кстати говоря, если кто-то из наших зрителей и слушателей захочет узнать мои собственные две книжки, которые я последние прочел на тему продаж. Они далеко не настолько фундаментальные. Если вы Рекхэма изучили, и вы хотите более тонких инструментов, которые где-то могут дополнять, то я прошу вас, в комментарии под этим видео (статьей) напишите: «Алексей, хочу твои книги!» И я вам дам рекомендации.

Я специально решил на такой хитрый трюк пойти, чтобы понимать, есть ли к этому интерес или нет? Если интереса нет, то нет смысла давать рекомендации.

Последний вопрос, Алексей. Какой основной результат, какую основную пользу вынесет слушатель из вашего дня на модуле «Маркетинг. Продажи. Удержание клиентов»? То есть, я хочу понять тот сухой остаток, с которым человек уйдет с нашего модуля, и какие он может знания потом применить, что воплотить?

Алексей Скороход: Мой ответ будет таким: я когда-то услышал: если вы хотите чего-то добиться, возьмите рецепт, как сделали другие.

И я думаю, что слушатели вынесут рецепт, как не изобретать велосипед, а каким образом последовательно выстроить активный отдел продаж у себя в компании. И, обратившись ко мне в кофе-брейк, как это всегда бывает на тренингах, люди могут решить очень много своих личных вопросов, когда я могу высказать свой опыт, применительно к их сфере.

Вот, они выйдут с рецептом, который смогут применить. Я покажу некоторые формы документов, формы электронных документов, главное – последовательность действий. Я бы, имея этот рецепт лет восемь назад… Ну, скажем так, мы заплатили за него очень большие деньги в период консалтинга, чтобы его получить. Ну вот, сейчас они смогут получить доступ к этому рецепту.

Алексей Капуста: Спасибо вам огромное, Алексей. Мне очень нравится наше окончание разговора и то обещание, которое мы даем нашим будущим слушателям этого модуля.

Я, кстати, хочу сказать, что у нас есть достаточно большое количество людей, которые купили всю программу, все четыре модуля первого года, и которые уже прослушали первый модуль «Управление собой», второй модуль «Управление персоналом». И вот сейчас готовится третий модуль «Маркетинг. Продажи. Удержание клиентов». Потому что во внутренней логике этой программы заложено такое определенное развитие и последовательность.


Научись управлять собой – шаг №1.

Научись управлять персоналом и подбирать персонал – шаг №2.

А потом уже иди в следующие функции, такие, как, например «Маркетинг» и «Продажи».

Поэтому эта внутренняя логика тоже имеет место. И последняя такая мысль, которая мне пришла в голову, когда я слушал про ваши восемь лет опыта, что вы восемь лет инвестировали в то, чтобы приобрести этот опыт, в то, чтобы накопить определенные знания. И я так представляю себе, что это были немаленькие суммы. И нечто подобное делали наши другие преподаватели этого модуля, да?

То есть, человек, который заплатит сумму, примерно 300 долларов за три дня живого обучения, получит вот эти годы и годы опыта людей, которые прошли эту дорожку самостоятельно. И лично мне кажется, что это круто!

Я сам приду и буду с большим удовольствием присутствовать и буду учиться у вас.

Спасибо вам огромное, Алексей. И до встречи на модуле. До встречи 21-23 сентября в Киеве. Если вам интересно увеличить эффективность своих продаж, увеличить свои продажи, улучшить свой маркетинг, то приходите. Будем рады вас видеть. До свидания.

Алексей Скороход: Спасибо.



Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи