Блондинка: Почему люди выгорают и что с этим делать?

Когда я знакомлюсь с хорошим мальчиком, который приехал, скажем, в клуб или ресторан на хорошей тачке и ему не 20 лет, я стараюсь не говорить ему о том, что учусь на экономическом факультете и увлечена Адизесом. 

Дело в том, что быть Блондинкой (с большой или малой буквы — не важно), это выгодная позиция. 

Ты слушаешь его стенания о том, как сложно быть бизнесменом, хлопаешь ресницами и делаешь лицо типа “я, конечно, в этом ничего не понимаю, но ты говори-говори, я послушаю”. 

А жалуются мальчики на все и на всех — на правительство, налоговую, на поставщиков и партнеров, но больше всего на своих людей, то есть на свой же персонал. 

Разбирать их жалобы на людей — бесконечный источник вдохновения. Главное, не “выпасть” из роли и не начать давать советы — тогда — проверено — ни секса, ни подарков, ни продолжения банкета не будет. 

А ведь могла бы… 

Ну, вот возьмем такую частую жалобу — говорят, что персонал выгорает. Особенно топы. Они мол, входят в свою зону комфорта, когда больше им уже и не надо, и так хорошо, как в финансовом плане, так и в целом, и они … начинают тормозить. Главное — тормозят инициативы. Не рискуют. Не пускают. Рубят идеи и проекты. Эксплуатируют старое. Занимают себя на первый взгляд важной, но на самом деле пустой работой. 

Говоря на языке Адизеса — превращаются в Мертвых пней. 

Давайте скажем честно, друзья-предприниматели, о 3-х главных причинах, лежащих в основе явления “выгорания”. 

Причина номер 1. Конфликт менеджерских стилей. Если я менеджер — тип Е — у меня полно идей и мне все время хочется нового, но мой  непосредственный руководитель тип А — ему нужны расчеты, обоснования и он скорее не станет рисковать, что рано или поздно случится со мной? Я либо уйду, либо тоже превращусь в “нерискующего”. Если шефу не надо — почему это должно быть нужно мне? 

Причина номер 2. Тоже разновидность конфликта менеджмента. Слабое разделение зон ответственности. У моих мальчиков-владельцев бизнесов есть управляющие. Но мальчики не прочь порулить и сами, под настроение. Они появляются на своей фирме, дают ЦУ и исчезают. Управляющий — наемный директор — эти ЦУ выполняет. И несет ответственность за их выполнение — согласен он с ними или нет. В конце концов, он привыкает к позиции, что ответственность за важные стратегические решения лучше всего переложить на шефа — на владельца, он ведь и так их принимает. 

Когда ответственность на ком-то другом — оно как-то легче. Но стратегические решения — это, по сути, развитие бизнеса. Куда идем? Что делаем? Когда и с кем? Если вы это оставляете за собой, не жалуйтесь, что ваши люди пассивны. 

И, наконец, третья причина. Система мотивации не поощряет инноваций. Тут все очень просто — какой процент бонуса твой управляющий получает от прибыли от реализации новых товаров/услуг, которых не было в вашем портфеле еще год назад. Ноль? Ну, тогда подумай сам — зачем это ему? 

Подслушала сегодня разговор двух бизнесменов. Жаловались на выгорание топов. Один второму говорит: а я вот, знаешь, что решил сделать — вывезти за свой счет топ-команду в Париж, поселить в самом лучшем отеле, провести по лучшим развлечениям и бутикам, потом куда-то на яхтинг еще съездим… 

Второй спрашивает: А зачем? 

— Да вот жадность буду разжигать. Пусть поймут, что рано они еще успокоились, что в мире есть еще столько интересного, что можно купить за деньги… 

Ну-ну, подумала я. Интересно бы послушать продолжение этого разговора уже после возращения, а лучше через полгодика после возращения. И пошла знакомиться. 

______ 

Перечитала я свой этот опус и заметила — как-то все слишком серьезно я стала описывать. Видимо, приближение выпускного сказывается. Превращусь скоро из Блондинки-студентки в Блондинку-выпускницу, а потом и в молодого специалиста. Ну хорошо, не в тыкву. 

Пиши мне,

Твоя Блондинка