Как методология Адизеса помогла отразить рейдерскую атаку - часть 1

Перевод с английского

Влад Бурда
CEO, Концерн Европродукт [Европродукт – название на момент написания главы. Сейчас компания называется RedHead Family Corporation]
(Одесса, Украина)

Европродукт – самая крупная розничная сеть детских товаров в Украине, которая объединяет более пятидесяти магазинов [на момент написания главы] по всей стране. Eё основатель, Владислав Бурда, открыл для специальных клиентов бутики одежды и других товаров высокого класса от таких всемирно известных брендов, как Dior, Armani, Gucci.

В 2007 году в Сербии за успешное прохождение 3 циклов из 11 фаз методологии Адизеса компания Европродукт (Одесса, Украина) получила награду The Pursuit to Prime (За стремление к Расцвету).

В феврале перед революцией 2014 года в Украине над компанией Влада нависала угроза в лице коррумпированного правительства. Благодаря методике Адизеса он смог выстоять.

 Доктор Ицхак Адизес: Влад, можешь рассказать нам о своей компании?

 Влад Бурда: Я основал компанию в 1994 году, когда родился мой первый сын. Его мама не могла кормить ребенка грудью, а он очень нуждался в детском питании, которого у нас на рынке еще не было. Во время своей поездки в Москву я привез сыну детское питание и задумался о том, как в Одессе родители решают эту проблему. Я подумал, что это может послужить началом неплохого бизнеса и привез немного детского питания в свой город. Его раскупили сразу же, за 3 часа не осталось ничего. Тогда моей стране, Украине, исполнилось только 3 года, она была еще очень молода. У нас не было ни супермаркетов, ни современных сетей, только комиссионные магазины.

Я понял, что это может быть потенциальной золотой жилой. И с тех пор я стал предпринимателем в сфере детских товаров. Сейчас наша сеть – самая большая в Украине. У нас более пятидесяти магазинов, своя дистрибьюторская сеть и более 8000, которых мы обслуживаем. Кроме того, у нас своя сеть бутиков, где представлены товары люкс-класса от Dior, Armani, Gucci и тд.

 Адизес: Почему ты обратился к Методике Адизеса?

 Бурда: В 2003 году я посещал курс по эффективному ведению семейного бизнеса, и мне очень понравилось обучение. Я попросил одного из наших директоров посоветовать мне больше тематической литературы. Он сказал, что мне нужно прочитать только одну книгу. Автор этой книги – Ицхак Адизес, а называется она «Управляя изменениями». Так случилось, что тогда я забыл об этом и только спустя полгода, найдя в своем кармане маленькую записку со словами «Ицхак Адизес, «Управляя изменениями». Я заказал книгу на Amazon, которую мне доставили в Дюссельдорф, куда я отправился на выставку товаров в поисках новых поставок для своих детских магазинов.

Книга попала в мои руки вечером, когда мне не было чем заняться. Я начал читать, читал всю ночь и под утро я прочел книгу полностью. Я не мог оторваться. Утром я позвонил своей секретарше в попросил купить билет на самолет в Санта-Барбару. На обложке книги сзади была прекрасная фотография Ицхака Адизеса со своими пятью детьми, и я решил полететь в Санта-Барбару, в главный офис Института, чтобы познакомиться с Вами лично.

 Адизес: Чем же тебя настолько впечатлила книга «Управляя изменениями», что ты немедленно решил отправиться в Санта-Барбару?

 Бурда: В 2003 году я нанял очень дорогого консультанта. Он разработал очень сложную стратегию развития для нашей компании, которую мы успешно провалили. Таким образом, мы снова вернулись к тому плану, который у нас был в самом начале. Ему было уже целых 9 лет, но выполнен он был всего лишь на 10% и больше ничего не происходило.  

После прочтения книги я полностью осознал, почему мы ничего не добились: мы не были командой. Каждый из нас ограничивался своими обязанностями, полностью забывая об уроках касающихся Полномочий, Власти и Влияния. В результате, мы не создали команды. Мы не создали даже того, что бы отдаленно могло бы ее напоминать. Мы только то и делали, что увольняли людей, которые не выполняли свои задачи. Но, поскольку почти никто не выполнял своих задач, мы подошли к тому, что должны были уволить всех и даже меня.

Я понял, что через год у меня не останется топ-менеджеров. Я был готов уволить всех и уйти сам, потому что никто не мог реализовать стратегию. Когда я прочитал книгу, я понял причину: мы не создали команду, о которой Вы говорили в книге. 

 Адизес: Лучше иметь обычную стратегию и выполнять ее, чем иметь сложную, которую выполнить невозможно, ведь все старания умножить ноль на что-то, все равно окажутся нулем. Все ваши попытки не давали результата, ведь у вас не было того, что в Институте Адизеса мы называем CAPI.

Что ты попросил нас сделать для тебя?

 Бурда: Я прилетел в Санта-Барбару, но Вас не было на месте. Я познакомился с Сунилом Доведи, администратором или программным директором Института Адизеса.

Он спросил меня, откуда и почему я приехал.

Я ответил, что я из Украины. Он не знал, где находится Украина, и я показал ему свою страну на глобусе. Он сказал, что в Институте Адизеса есть офис в Юго-Восточной Европе, который находится недалеко от Украины и, что можно отправить консультантов из него в мою компанию.

Так началось наше сотрудничество. Он объяснил мне, что такое Syndag,  рассказал об 11-ти фазах Трансформационной программы и и мы начали работу.

Мне кажется, что мы допустили все возможные ошибки, которые можно было допустить в процессе Синдага и после. Сначала я пригласил слишком много людей – около двадцати пяти или двадцати семи. Я уже не помню, скольких позвал, но я решил, что присутствие всех этих людей будет полезным. Их оказалось слишком много.

Во-вторых, я пытался следовать всем инструкциям. Несмотря на то, что у нас был прекрасный офис и зал для собраний, мы нашли место в пригороде Одессы. Мы были слишком сконцентрированными на мебели, стульях и других вещах. Мы слишком много внимания уделяли администрированию процесса (А).

Мы ожидали, что случится чудо. В конце сессии (всего было три дня), мы были полны энергии, люди чувствовали себя полностью вовлеченными в процесс принятия решений и понимали, кто с какими проблемами сталкивается в организации. Начало было очень хорошим.

После Синдага мы перешли на стадию работы в Синертимах. Я выслал приглашения обучить и интегрировать Синертимы абсолютно не тем людям, кому надо было бы. Я не понимал, как проходит дезинтеграция в наших командах. Я пригласил людей с управленческим потенциалом, но они далеко не были теми, кто мог бы справиться с интеграцией Синертимов. Я допустил огромную ошибку.

Я наделал очень много ошибок в процессе прохождения одиннадцати этапов.

 Адизес: Твоя компания считается одной из лучших в использовании Методики. Ты очень хорошо все понял.  Я считаю,  ты очень далеко продвинулся на большинстве стадиях. Как ты думаешь, в чем заключался самый важный вклад?Что ты считаешь действительно помогло компании?

Бурда: Это была 5 стадия, на которой происходит реструктуризация компании. В начале, когда мы только запустили работу, мы пытались найти пробелы в технологиях, закрыв которые, можно было бы увеличить оборот. Компания, начиная с чистого листа, пыталась стать национальным лидером и должна была совершить технологический прорыв в развитии.Одним из самых важных прорывов в нашем развитии было то, что я делегировал развитие четырех дочерних предприятий четырем своим ключевым директорам. Так, наконец-то, должностные обязанности оказались в правильных руках.

За пять или шесть лет существования дочерних компаний у меня оказалось пять или шесть различных компаний. Не было никаких общих правил, центрального офиса, управляющего ядра. Топ-менеджмент не находился в головном офисе. Вместо топ-менеджмента просто были отдельные директора дочерних предприятий.

 Поэтому, реструктуризация на 5 Фазе дала мне возможность получить больше контроля и власти для организации команды топ-менеджмента. В 2005 году, когда я впервые столкнулся с 5 Фазой, мы переместить властьназад в центральный офис.

Развитие по прежней модели было уже невозможно, ведь получались абсолютно разные структуры организации. Они отличались по своим размерам, правилам и принципам. Было очень трудно управлять всеми.

 Адизес:Ты управлял компанией вместе с женой. Это очень непросто, ведь в команде мужа и жены встречаются разные, дополняющие,  стили управления, что может создать много проблем. Как Методология помогла тебе в этом вопросе и помогла ли она здесь вообще?

 Бурда:Методология помогла мне не только в профессиональном, но и в личностном развитии. Прежде всего, Методология создает своеобразный язык в организации. Поэтому не все понимают, если вы говорите P.I.P., или P.O.C., Synerteam или Syndag, или что-то в этом роде. Это создает специфическую организационнуюкультуру, где каждый понимает, о чем идет речь. Все сотрудники очень вовлекаются в это.

Если говорить о стилях, то, конечно, у моей жены у меня они были разными. Она была более приземленным человеком. Я больше летал в облаках. Для каждого из насэто было неплохо. Конечно, доверие и взаимное уважение дают намного больше преимуществ, чем регулярные ссоры в семейном бизнесе. Это очень помогает. Если понять важность доверия и взаимного уважения и использовать это, успешным будет не только бизнес, но и семья.

Продолжение следует...