Что не так с бизнес-коучингом?

Коучинг – это идея фикс в организационном развитии. Тысячи людей называют себя консультантами и зарабатывают этим на жизнь.

Но в этой практике есть свои риски: каковы они и почему они опасны?

В мой первый год учебы в Еврейском университете в Иерусалиме, на занятии по теории международных отношений случилось следующее.

Профессор зашел в аудиторию, и первые его слова были о том, что вещи, которые, согласно нашему мнению, этичны в отношениях между людьми, не обязательно относятся к той этике, которая руководит международными отношениями. (Межличностными отношениями управляет то, что мы можем назвать справедливостью. Международные отношения управляются интересами, а не справедливостью).

Я много раз упоминал об этом занятии, когда консультировал организации и правительства разных государств.

Я понял, что системы построены из разных уровней, и каждый уровень имеет свои собственные правила относительно того, что правильно и неправильно.

К примеру, то, что работает в персональной и индивидуальной терапии, не работает в семейной терапии. Применяемые терапевтические инструменты должны отличаться. В данном случае лечить нужно не те компоненты, которые составляют семью или отдельного человека, а динамику между ними.

Потом я понял на собственном примере, что инструменты, которые подходят для семейной терапии, не подходят для организационной. Последнюю еще называют организационной трансформацией.

Однажды я нанял очень известного семейного консультанта, чтобы он помог мне с определенным клиентом. Он согласился консультировать одного из вице-президентов. Его консультации были направлены на то, чтобы помочь вице-президенту. Но последствия для компании были далеко не положительные.

Вице-президент жаловался консультанту на то, что в его компании у людей были свои собственные армии. Он имел в виду, что работники объединялись в отдельные изолированные группы. Мой известный консультант спросил его, почему бы ему не организовать свою собственную группу.

Возможно, это и сделало бы вице-президента счастливее и разрешило его личную проблему, но я уверен, что это бы помешало моим усилиям объединению компании.

Если мы говорим об интеграции, то стратегия, работающая на уровне компании, к сожалению, не работает повсеместно, в масштабах социальной трансформации.

Я думал, что могу использовать свой опыт в управлении корпоративными организационными изменениями, консультируя лидеров государств, которые проявляли желание реформировать социальную сферу. Но где уж там! Требовалось пересмотреть все с чистого листа и совершенствовать различные инструменты и концепции, которые бы работали в каждом отдельном случае. 

Что же не так с коучингом?

Это предположение, что если ты способен сделать отдельного человека более эффективным, в особенности высшее должностное лицо компании, то ты способен сделать более эффективной целую компанию.

Удачи.

Ты можешь сделать человека более эффективным, гармоничным, менее подверженным стрессу и так далее, но компанию это не очень изменит.

Это может, я повторяю, может в некоторой степени сработать для компании, если она находится на одной из стадий роста, потому что в этот период стиль лидера очень сильно влияет на стиль всей компании. Но на стадиях старения организационная динамика и культура гораздо сильнее, чем стиль лидера, особенно если речь идет о влиянии на организационное поведение. Поэтому изменение стиля или поведения лидера не несет за собой никаких изменений в поведении организации.

Проблема коучинга в ожидании, что если менеджеры хорошо подготовлены, то компания станет эффективней и/или результативней, то есть лучше управляемой. Но это не соответствует действительности. 

Опасность исходит из предположения, что что-то происходит, в то время как в реальности ничего не происходит. Это напоминает ситуацию, когда больные принимают антибиотики недостаточной силы действия.

Пациент верит, что делает все правильно, когда на самом деле никаких, или почти никаких, изменений не наблюдается. 

Это просто мои мысли.

Ицхак Калдерон Адизес