7 основных вызовов компании на этапе «Давай-Давай»

1. Сконцентрируйте бизнес

Одержав первые победы на рынке, молодая компания получает избыточный денежный поток и неизменно оказывается перед соблазном инвестировать в новые направления бизнеса. Устоять перед искушением могут не многие собственники. Поэтому большинство предприятий оказываются на этапе «Давай-давай» с набором из нескольких, часто разрозненных, бизнесов.

Часто собственники, сконцентрировавшись на предпринимательской функции и оценивая бизнес с точки зрения краткосрочной результативности, не осознают, сколько ресурсов необходимо будет затратить для движения вперед, на переход к эффективному бизнесу. Поэтому обязательным шагом на данном этапе является фокусировка на профильных бизнесах и отказ от непрофильных. Это означает, что нужно закрыть те бизнесы, которые не находятся в стратегической канве компании и не приносят прибыли.

Так произошло у нас. И пяти бизнесов мы «свернули» два, а в последствии еще два объединили. Общий итог: из пяти бизнесов мы сконцентрировались на двух.

3. Усиливайте и отстраивайте функции «красных» подразделений

На этапе «Давай-давай» собственник сфокусирован по большей части на результативности: «Больше продавать большему количеству клиентов, получая прибыль от деятельности и положительный денежный поток».

Так и действует вся организация. Поэтому перед продажами в компании, по мнению основателя, не должно быть никаких преград: ни юристов, ни финансистов, ни службы безопасности. Ведь юристы могут задержать на несколько дней подписание договора из-за спорных пунктов, которые в последствии могут обернуться для компании потерями. Служба безопасности может не утвердить уже отобранного менеджера, поскольку вдруг «всплыли» негативные отзывы от предыдущих работодателей. Финансисты, в свою очередь, совершенно справедливо обосновывают то факт, что ряд клиентов приносят компании убыток из-за больших прямых затрат.

И часто, чтобы продажи не тормозились, все вспомогательные функции в компании считаются второстепенными и подавляются, как такие, которые мешают продажам. В такой ситуации невозможно добиться эффективности и осуществить переход в Юность. Нужно что-то менять.

В компании должны набрать силу вспомогательные службы, а именно: финансисты, HR-ы, юристы и служба безопасности, т.е. те подразделения, которые будут сознательно останавливать неэффективные действия в организации. При правильном переходе в Юность в компании появляется полноценный HR-директор или руководитель службы HR, юристы и служба безопасности, а также финансовый директор с тремя управляемыми подсистемами: учета, планирования и казначейства. Усиление роли «красных» подразделений и вывод их деятельности в один ряд с деятельностью «зеленых» (доходоприносящих) подразделений – необходимые условия перехода компании в «Юность».

5. Внедряйте автоматизированные системы

При переходе на этап Юности многие процедуры следует автоматизировать: начиная от учета и заканчивая документооборотом. Электронные регламенты служат индикатором того, что в компании есть процедуры, которые настолько устоялись, что могут быть автоматизированы. Постоянные рутинные операции с бумаги переносятся в компьютер, тем самым освобождая время сотрудников и влияя на повышение эффективности процессов. Автоматизируется не только back-офис, но и деятельность торговых представителей – появляются системы CRM, учет перемещений транспорта и прочее.

7. Делайте все, чтобы компания росла и не растеряла свое «Е»

Безусловно, переходной период характеризуется существенным ростом А-функции (административной). И одним из фокусов внимания должен быть фокус на сохранение «Е» (предпринимательской функции). Пусть не в таком большом объеме, как на предыдущих этапах, когда «Е» было превалирующей – требовалось открыть бизнес и делать первые нерегламентированные шаги, доказывающие право на существование бизнеса. Сохранив «Е» на этапе Юности, пусть даже в состоянии «е» (малое), мы готовимся к переходу в «Расцвет», где «Е» должно быть полноценным для эффективного движения вперед.