Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

7 основных вызовов компании на этапе «Давай-Давай»


Методология Адизеса, Программа организационной трансформации, Жизненный цикл организации, Инструментарий Адизеса, Управление персоналом
16.03.2017
7 основных вызовов компании на этапе «Давай-Давай»
Алексей Скороход.png

Об авторе: Алексей Скороход 

Директор дистрибьюторской компании«Демикс»(200 чел.), которая входит в 10-ку крупнейших компаний в своем сегменте и является лидером на рынке Украины в следующих направлениях: продажа электроинструмента; продажа погрузочной техники; продажа дерево- и металлообрабатывающих станков; сервисное обслуживание техники и оборудования. Компания была основана в 2005 году и на данный момент имеет филиалы в 6 городах Украины.


Когда наша компания прошла этап диагностики по методологии Адизеса, оказалось, что мы находимся на этапе «Давай-давай». С этого момента начался наш путь в «Юность». С какими вызовами и проблемами столкнулась компания и, главное, как их решала - объясню в виде семи шагов, которые, по моему мнению, являются характерными для большинства компаний этого этапа развития.


1. Сконцентрируйте бизнес

Одержав первые победы на рынке, молодая компания получает избыточный денежный поток и неизменно оказывается перед соблазном инвестировать в новые направления бизнеса. Устоять перед искушением могут не многие собственники. Поэтому большинство предприятий оказываются на этапе «Давай-давай» с набором из нескольких, часто разрозненных, бизнесов.

Часто собственники, сконцентрировавшись на предпринимательской функции и оценивая бизнес с точки зрения краткосрочной результативности, не осознают, сколько ресурсов необходимо будет затратить для движения вперед, на переход к эффективному бизнесу. Поэтому обязательным шагом на данном этапе является фокусировка на профильных бизнесах и отказ от непрофильных. Это означает, что нужно закрыть те бизнесы, которые не находятся в стратегической канве компании и не приносят прибыли.

Так произошло у нас. И пяти бизнесов мы «свернули» два, а в последствии еще два объединили. Общий итог: из пяти бизнесов мы сконцентрировались на двух.

2. Передавайте функции и делегируйте

Важным этапом является передача управления бизнесом от собственника к наемному менеджменту. Этот переход никогда не бывает безболезненным и спокойным – он сопряжен с серьезным психологическим напряжением, что часто мешает успешно завершить данную стадию.

Здесь я предлагаю действовать постепенно. Наемному менеджеру (первому лицу компании) передают функции поэтапно, скажем, в течение года. Так, менеджер демонстрирует эффективность своей работы на небольших участках, постепенно расширяя ореол влияния. В результате собственники гораздо спокойнее относятся к передаче управления, т.к. видят результаты, а еще – цена ошибки на небольших участках деятельности значительно меньше.

  сео1.jpg


Мое личное мнение: собственники никогда не должны снимать руку с пульса бизнеса, поэтому ряд решений и контроль должны оставлять за собой. Например, инвестиционное планирование и выделение ресурсов, ключевые назначения и увольнения топ-менеджеров – все это может входить в полномочия основателя. Однако оперативное управление компанией на 100% должно перейти в руки наемных менеджеров. 


Хорошо работает разделение полномочий на уровне «директор» и «наблюдательный совет», когда в совет входит собственник, который таким образом осуществляет контроль над бизнесом. При этом все точки контроля прописываются документально для однозначного толкования.

3. Усиливайте и отстраивайте функции «красных» подразделений

На этапе «Давай-давай» собственник сфокусирован по большей части на результативности: «Больше продавать большему количеству клиентов, получая прибыль от деятельности и положительный денежный поток».

Так и действует вся организация. Поэтому перед продажами в компании, по мнению основателя, не должно быть никаких преград: ни юристов, ни финансистов, ни службы безопасности. Ведь юристы могут задержать на несколько дней подписание договора из-за спорных пунктов, которые в последствии могут обернуться для компании потерями. Служба безопасности может не утвердить уже отобранного менеджера, поскольку вдруг «всплыли» негативные отзывы от предыдущих работодателей. Финансисты, в свою очередь, совершенно справедливо обосновывают то факт, что ряд клиентов приносят компании убыток из-за больших прямых затрат.


Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

И часто, чтобы продажи не тормозились, все вспомогательные функции в компании считаются второстепенными и подавляются, как такие, которые мешают продажам. В такой ситуации невозможно добиться эффективности и осуществить переход в Юность. Нужно что-то менять.


В компании должны набрать силу вспомогательные службы, а именно: финансисты, HR-ы, юристы и служба безопасности, т.е. те подразделения, которые будут сознательно останавливать неэффективные действия в организации. При правильном переходе в Юность в компании появляется полноценный HR-директор или руководитель службы HR, юристы и служба безопасности, а также финансовый директор с тремя управляемыми подсистемами: учета, планирования и казначейства. Усиление роли «красных» подразделений и вывод их деятельности в один ряд с деятельностью «зеленых» (доходоприносящих) подразделений – необходимые условия перехода компании в «Юность».

4. Создавайте регламенты и инструкции

После того, как в компании окрепли функции «красных подразделений», неизменно следует шаг регламентации и упорядочивания бизнес-процессов. Появляются процедуры, обязательные к исполнению.

правила 3.jpg


Накладывает ли это ограничения на бизнес? Становится ли работать сложнее? Конечно! Но при этом данные ограничения благотворно влияют на конечный финансовый результат, ограждая компанию от неправильных поспешных шагов и делая действия более осознанными и эффективными. Процесс написания инструкций и внедрения регламентов не должен быть самоцелью и превращать компанию в бюрократическую машину. Безусловно все должно быть подчинено здравому смыслу и разумной достаточности. И за этим следят как руководители зеленых подразделений (они обладают видением топ-менеджеров, понимающих для чего необходимы те или иные ограничивающие действия), так и руководители «красных» подразделений.

5. Внедряйте автоматизированные системы

При переходе на этап Юности многие процедуры следует автоматизировать: начиная от учета и заканчивая документооборотом. Электронные регламенты служат индикатором того, что в компании есть процедуры, которые настолько устоялись, что могут быть автоматизированы. Постоянные рутинные операции с бумаги переносятся в компьютер, тем самым освобождая время сотрудников и влияя на повышение эффективности процессов. Автоматизируется не только back-офис, но и деятельность торговых представителей – появляются системы CRM, учет перемещений транспорта и прочее.

6. Пользуйтесь финансовыми инструментами

инструмент1.jpg


На этапе перехода от «Давай-давай» в «Юность» появляется формализованный бюджет. Его можно сделать в Excel, но главное условие – он должен иметь четкие формы и четкие регламенты. В нем уже выделены отдельные ЦФО (центры финансовой ответственности) с ответственными за данные ЦФО. Пусть еще не в полной привязке мотивации к результатам деятельности, но с фокусом внимания на доходах и затратах. Появляется управленческая отчетность для принятия решения для среднего менеджмента, аналитика, позволяющая детальнее разобраться в бизнеса.

Компания начинает планировать денежные потоки, преодолевая кризис ликвидности. Ей начинает хватает денег. Это идеальная картинка, и денег редко хватает на все, но нет неожиданностей. И при правильной политике кредитования предприятие не сталкивается с внезапной нехваткой денежных средств.

7. Делайте все, чтобы компания росла и не растеряла свое «Е»

Безусловно, переходной период характеризуется существенным ростом А-функции (административной). И одним из фокусов внимания должен быть фокус на сохранение «Е» (предпринимательской функции). Пусть не в таком большом объеме, как на предыдущих этапах, когда «Е» было превалирующей – требовалось открыть бизнес и делать первые нерегламентированные шаги, доказывающие право на существование бизнеса. Сохранив «Е» на этапе Юности, пусть даже в состоянии «е» (малое), мы готовимся к переходу в «Расцвет», где «Е» должно быть полноценным для эффективного движения вперед.


Как видим, переход из этапа «Давай-давай» в «Юность» – один из самых болезненных и трудных на всем жизненном цикле компании. Однако, следуя описанной выше логике, шаг за шагом компания способна эффективно двигаться вперед и уверенно преодолеть сложности.


Теги: жизненный
Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи