Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

6 компонентов корпоративной культуры, которая принесет оглушительный успех


Методология Адизеса, Культура взаимного уважения и доверия, Управление персоналом
10.05.2016
6 компонентов корпоративной культуры

В чем проявляется корпоративная культура? На эту тему написано неисчерпаемое количество публикаций и книг. Но если спросить любого топ-менеджера, о том, что эта культура собой представляет, то в своем большинстве мы услышим следующую «пресную» трактовку: «Набор ценностей, правил и ключевых принципов компании».

В чем в действительности выражается мощная корпоративная культура и на чем нужно сфокусироваться, чтобы вывести свою компанию в лидеры?

1. Миссия и видение

Любая корпоративная культура берет свое начало из видения и миссии. Эти два ключевых понятия помогают людям понять смысл существования организации. Почему всемирно известные компании стали таковыми? Потому что у них была яркая, вдохновляющая, ориентированная на будущее цель, к которой они шли и таки ее достигли. Так, к примеру, миссия Facebook звучит следующим образом: «Дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым». Миссия Google: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому». Миссия Nike: «Дарить вдохновение и инновационные решения каждому атлету в мире».


Таким образом, эти простые и убедительные речевые обороты помогают сотрудникам компании, потребителям, поставщикам или другим заинтересованным лицам понять, в чем главное предназначение организации (кроме того, чтобы заработать деньги), и как она себя позиционирует на рынке.

264.jpg

Видение, в свою очередь, помогает визуализировать намерения менеджмента относительно будущего организации с учетом понимания того, где компания находится в данный момент.

На этот счет есть одна поучительная притча.

Однажды монах, ответственный за строительство храма, решил проверить, как работают каменщики. Он подошел к первому рабочему и спросил, как продвигается работа. На что тот со злобой пробурчал:

– Как видишь, который день я бью по каменной глыбе резцом. Мои руки все в мозолях. Эта работа никогда не закончится.

Монах подошел ко второму каменщику и задал ему тот же вопрос. Тот спокойным голосом ответил:

– Хоть моя работа нелегка, я зарабатываю деньги. Мои дети не будут голодать.

Но третий каменщик дал ответ, который был абсолютно непохож на ответы его товарищей. Широко улыбнувшись, тот сказал:

– Прикасаясь своим резцом к камню, я чувствую, что творю будущее. Я не только воплощаю своё умение и своё ремесло, я делаю свой вклад в то, что ценю и во что верю. Я строю собор, который будет стоять ещё тысячу лет, олицетворяя то, что истинно во мне.

Как видим, правильное видение является неотъемлемой частью мощной корпоративной культуры, а также залогом успеха компании в будущем. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы ваши сотрудники видели цель, как третий каменщик.

2. Подлинные ценности

Каждая организация должна иметь глубинное понимание того, для чего она существует.

Да, разные лозунги на стенах офиса – это круто. Но важно и то, чтобы эти лозунги не оказались банальной «пустышкой». Люди должны понимать истинное призвание вашего бизнеса и быть к

нему причастными. 

Взять, к примеру, многомиллиардную корпорацию Zappos. О ее корпоративной культуре ходят легенды. Однажды основатель Zappos Тони Шей позвонил в службу поддержки и,  притворившись слегка нетрезвым, назвал свой домашний адрес и попросил оператора подсказать ему телефон службы доставки пиццы. Несмотря, что компания специализируется на продаже обуви, чрез пару минут у него уже было несколько телефонов ближайших пиццерий.

О чем нам говорит исход такого эксперимента? Zappos не только декларирует свои фундаментальные ценности, но она им преданно следует. «Вызывать «вау!»чувство нашим обслуживанием», «Принимать и поощрять изменения», «Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку» - вот малая доля того, что лежит в основе корпоративной культуры этой культовой компании. Кстати, не зря Amazon купил Zappos за $1,2 млрд. Злые языки поговаривают, что онлайн-ритейлера интересовала не сколько компания по продаже обуви, сколько ее корпоративная культура.

Неважно, какое количество корпоративных принципов исповедует ваша компания.

Неважно, оригинальны они или банальны. Самое главное, чтобы они не были фикцией.

3. Люди

С одной стороны, сильная корпоративная культура положительно влияет на поведение сотрудников и образ их мышления. Соответственно, повышается продуктивность работы, что влечет за собой блестящие финансовые показатели работы компании. С другой, хороших результатов никогда не добиться без участия талантливых профессионалов.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

Спорить, что первым появилось на свет – яйцо или курица – смысла нет. Правда в том, что звездные специалисты никогда не достигнут успеха, если не создадут команду, которую связывают общие ценности. Точно также справедливо заметить, что посредственные специалисты в компании с сильной корпоративной культурой никогда не приведут ее на Олимп славы.

4. Культура взаимного доверия и уважения

Во всем мире нет такой организации, которая не заявляла бы, что она декларирует уважение и доверие. Но на самом деле это далеко не так.

В подавляющем большинстве компаний на постсоветском пространстве сотрудники предпочитают «не высовываться». Они бояться лишний раз во что-то вмешаться или высказать свою точку зрения. Культура страха – вот какая культура доминирует в реальности. Как правило, это закоренелые бюрократические организации, которым чужда культура инакомыслия.

Даже там, где царит относительная демократия, персонал зачастую предпочитает держать язык за зубами и воздерживаться от открытых высказываний и критики. Так происходит, потому что в таких компаниях отсутствует атмосфера взаимного уважения и доверия. Если основатель хочет, чтобы в его начинаниях ему сопутствовал долгий успех, прежде всего нужно реформировать прежние устои и порядки, в которых люди перестанут бояться, начнут доверять и уважать друг друга.

В чем проявляется взаимное доверие? Доверие – это когда люди имеют общий интерес если не сегодня, то хотя бы в перспективе. Когда они могут без опаски повернуться спиной, потому что уверены, что никто не воткнет в спину нож.

По Канту уважение – это признание суверенитета другой стороны. Уважать друг друга означает дать возможность другим высказать свои критические соображения. Речь не идет о деструктивных конфликтах и ссорах. В этом случае человека, несогласного с доводами, расценивают как врага и обидчика. Такие разногласия разрушают и истощают организацию. В компаниях, где царит взаимное уважение, люди в первую очередь учатся друг у друга.

Хорошая культура внутри компании – это взаимное доверие и уважение. Если есть две эти составляющие, конфликты отступают на второй план. Они становятся просто еще одной из задач, которые нужно решить.

Хотя на первый взгляд может показаться, что различие и единство мнений противоречат друг другу, но на самом деле это не так. Своими различиями люди обогащают друг друга. Тем самым они не позволяют организации топтаться на месте, давая толчок к ее развитию. Именно такая концепция внутренней культуры позволяет не только принимать правильные решения, но и быстро, эффективно и продуктивно их реализовывать.

5. Стиль лидера

Люди зачастую ассоциируют корпоративную культуру с конкретной личностью и стилем ее управления. Отчасти такое убеждение верно. Единственное, оно справедливо лишь для растущих компаний. В стареющих организациях все наоборот: организационная культура компании диктует стиль руководства своему лидеру. Изменить правила в середине игры очень нелегко. Вот почему компаниям, механизмы в которых уже давно окаменели, намного тяжелее изменить внутреннюю культуру, чем молодым и зеленым.

«Если вы позволяете своей собаке гулять без поводка, то она бежит впереди и как будто бы ведет вас за собой. Но время от времени она оборачивается и смотрит на ваше лицо, чтобы понять, куда вы действительно направляетесь. Если вы меняете направление, то собака и в этом направлении будет бежать впереди вас, но значит ли это, что она ведет вас на самом деле?» (Ицхак Адизес: Управление жизненным циклом корпорации).

На ранних этапах развития компании переключить мышление сотрудников действительно реально. Как это сделать? Перво-наперво руководитель должен подавать им пример своим поведением.

Представьте, к большому сожалению, стандартную ситуацию. Далеко не в первый раз СЕО заявляется на совещания с приличным опозданием. Идет обсуждение рабочих вопросов, которое он вольно или невольно прерывает своим появлением. Далее он садится и начинает проверять почту на смартфоне. Такая ситуация в корне неприемлема. Своим поведением лидер выражает неуважение к коллегам. О какой корпоративной культуре можно говорить, если, откровенно говоря, высшее звено «наплевательски» относится к своему окружению?

Корпоративная культура подобна иммунной системе организма, которая сражается с вирусами и бактериями: она неустанно борется с неправильным мышлением сотрудников и предотвращает принятие ошибочных решений. Поэтому лидер компании должен стать неким героем для своих подчиненных, авторитетом, главным персонажем, который бы своими позитивными качествами притягивал к себе, а поведением - подавал пример для подражания.

«В организации невозможно воспитать никакой другой культуры, кроме той, которая есть у лидера. Принцип «Делай, как я говорю» больше не работает, работает принцип «Делай, как я»». 

Герман Греф​

В конце 1970-х годов ученые из Университета штата Иллинойс провели забавное исследование. Его целью было выяснить, что нужно сделать, чтобы дети стали есть полезную и здоровую пищу, которую они не любят. Ребенку можно пообещать вознаграждение за съеденную еду, к примеру, мороженное. Можно объяснить ему, почему так важно есть овощи. Но эксперты пришли еще к одному интересному выводу: если посадить ребенка за столом с другими детьми, которые будут есть «ненавистную» брокколи или шпинат, то он последует их примеру.

Таким образом, людям нужен хороший пример, поэтому, начните с себя. Относитесь с почтением к каждому сотруднику. Будьте честны с собой и командой. Упорно работайте. Выкладывайтесь на все 200%. Таким образом, своими стилем работы вы будете воодушевлять людей, подтверждать и упрочнять принципы корпоративной культуры своей компании.

6. Обратная связь

Правило одного из самых успешных бизнесменов мира Сэма Уолтона (СЕО крупнейшей в мире сети розничной торговли Wal-Mart) гласит: «Прислушивайтесь ко всем, кто работает в вашей компании. Люди, работающие на переднем крае, те, кто общается напрямую с клиентами, — действительно знают, как обстоят дела». В этом утверждении действительно есть толика правды.

В отличие от мудрого мистера Уолтона, руководители зачастую откровенно пренебрегают общением с сотрудниками. Во многих компаниях единственный способ донести до высшего руководства какую-то информацию – это поговорить о проблеме у офисного кулера. 

Обратная связь с персоналом – это способ повысить гибкость компании. Что такое гибкость? Гибкость – это способность к быстрому принятию решений и молниеносной адаптации.

А в условиях стремительных изменений и неопределенности эта способность имеет очень высокую цену.

Для того, чтобы улучшить обмен информацией между сотрудниками, одни управленцы устанавливают в офисах «ящики для предложений», другие устраивают совещания между «верхами» и «низами», третьи проводят разные тренинги типа «встать в круг и взяться за руки».

Отлично! Но, если в компании нет климата, в котором персонал сможет не чувствовать угрозы со стороны, перестанет подбирать удобные слова, будет доверять и уважать друг друга, то все это не имеет смысла. Каждый предпочтет промолчать, нежели указывать на проблемы или предлагать улучшить работу.

Как видим, ключевые корпоративные ценности – гранитный фундамент успеха, определяющий будущее компании после ухода ее владельца. Построение сильной корпоративной культуры – задача не из простых. Она требует много сил и длительного времени. 

Несмотря на это, все старания непременно окупаются сторицей.


Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи