Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

11 типичных ошибок при построении организационной структуры компании


Методология Адизеса, Блог консультантов
24.10.2019
11 типичных ошибок при построении организационной структуры компании

Доктор Адизес не раз говорил: «Нельзя заставить подводную лодку летать, если ее командиром назначить летчика». Подводная лодка – это подводная лодка, потому что она спроектирована для погружения под воду. Самолет – это самолет, потому что он предназначен для полетов. Наряду с этим результативность вашей компании (будет ли она тонуть или летать) зависит в большей степени от того, как она структурирована (или спроектирована), и в меньшей – от того, кто является СЕО, или какая у вас стратегия.

Типичная ошибка №1. Компания растет, а структура остается неизменной

Будучи менеджерами, мы очень заняты тушением пожаров и иногда забываем обращать внимание на внутреннюю инфраструктуру компании. Если мы не будем беспрерывно анализировать и корректировать организационную структуру компании, которая является часть этой инфраструктуры, это может привести к тому, что компания перерастет свою структуру, в результате возникнут некоторые предсказуемые проблемы.

Давайте рассмотрим простой пример. Как правило, организации-младенцы используют веерную модель для построения своей структуры. В веерной модели основатель является центром, а все остальные – спицами, поскольку они подчиняются основателю. Это нормально и подходит для компании на этапе Младенчества. Мы хотим, чтобы основатель сохранял контроль над своим ребенком, а компания все еще маленькая, поэтому нет необходимости в многоярусной системе управления. Но по мере роста компании, когда нанимают на работу все больше и больше персонала, если сохранить веерную конфигурацию, где каждый подчиняется основателю, основатель может стать узким местом.

Пройдите экспресс - тест организационной структуры вашего предприятия Пройти тест

Если раньше в его прямом подчинении было 8 сотрудников, то теперь их 30. Он становится недосягаемым. Люди не могут получить его одобрение, которое им необходимо для того, чтобы выполнить свою работу, поэтому они проявляют все меньше и меньше инициативы. Основатель истолковывает это таким образом, что его сотрудники плохо работают. Затем он разочаровывается, чувствуя, что должен делать все сам.


Это только один пример того, что происходит, если вы не совершенствуете оргструктуру по мере развития своей компании. На каждом этапе жизненного цикла организации происходят предсказуемые изменения, которые нужно отображать в организационной структуре. Если компания не берет во внимание этот аспект, постоянно не анализирует свою структуру, чтобы она была подходящей для текущего этапа ее развития, тогда возникнут предсказуемые проблемы.

Типичная ошибка №2. Структурирование вокруг людей, а не вокруг задач

Возвращаюсь к компании-младенцу и веерной конфигурации, о которых говорил ранее. В структурах такого типа людям выдаются полномочия, основываясь на отношениях с основателем. Зачастую вы обнаружите очень сложные и запутанные описания должностных функций. «Я отвечаю за продажи, бухгалтерский учет и систему поставок. Я – помощник руководителя». Нет ничего плохого в том, чтобы носить несколько шляп. Проблема этого подхода в том, что структура рассчитана на людей и отношение основателя с этими людьми. Она создает среду, в которой только первое лицо может управлять компанией. У кого еще такие же отношения со всеми этими людьми? Основатель попадает в ловушку своего собственного творения. Это как сшитый на заказ костюм. Никто не может его надеть.

Альтернативой этому является структурирование компании не вокруг людей, а вокруг задач. Когда мы это делаем, мы отделяем друг от друга разные роли и структурируем их без учета того, кто какую работу будет выполнять. Когда мы создали структуру вокруг задач, мы можем обнаружить, что один человек носит несколько шляп. Это нормально. Это дате нам возможность прояснить, кому каждый сотрудник подотчетен, по какой задаче. Это позволяет компании расти.



Все, что нужно сделать, это отдать лишние шляпы новым сотрудникам по мере их прихода в компанию. Вместо костюма, сшитого на заказ, который может носить один основатель, у нас получается костюм универсального размера, который может надеть каждый. И это один из важнейших шагов, необходимых для того, чтобы освободить основателя от ловушки структурирования компании вокруг людей.

Типичная ошибка №3. Не прояснить, кто чем занимается

Еще одно высказывание, которое относится к организационной структуре: «Хорошие заборы – хорошие соседи». Это имеет смысл, потому что если у нас нет хорошего забора, то я не знаю, где заканчивается мой задний двор, а где начинается ваш. Это также справедливо, когда мы говорим о структуре. Если не прояснить обязанности каждого, люди в конечном итоге будут выполнять одни и те же задачи и тратить понапрасну ресурсы. Это может привести к разочарованию, враждебности и возникновению культуры «Не лезь в чужие дела».

В крайнем случае, это может убить мотивацию, сотрудники перестанут делать что-либо помимо того, что им поручили выполнить. Они станут демотивированными.

Типичная ошибка №4. Несогласованные полномочия, ответственность и вознаграждение

Необходимо не только прояснить, кто за что несет ответственность, но и убедиться в том, что полномочия каждого отдельного человека и вознаграждение соответствуют ответственности. Безусловно, мы вовсе не предлагаем вам немедленно децентрализовать полномочия, потому что это может привести к хаосу полному отсутствию контроля. Существует последовательность, в которой следует осуществлять децентрализацию полномочий. И если это не сделать правильно, это может иметь очень негативные последствия.

Тем не менее, если я несу ответственность за продажу на сумму один миллион долларов в этом месяце, но у меня нет полномочий, я не могу подписывать какие-либо договора, договариваться об условиях оплаты или предоставлять скидки. И мне будут платить, или же у меня будет фиксированная заработная плата. Сколько времени мне понадобится, чтобы осознать, что я не могу делать свою работу, но мне в любом случае заплатят? Я бы мог даже и не пытаться. Я буду ходить на работу и проводить время, проверяя свой Facebook, читая газету, и получу свою зарплату. Я не выполню свою работу, потому что не смогу этого сделать. Мало того, мои коллеги увидят, что я не работаю, и мне при этом платят зарплату, и они задумаются над тем, почему они так усердно работают.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест


В конце концов, люди приходят на работу, чтобы получить зарплату. Никто больше не показывает свою приверженность. Чтобы этого не произошло, компании должны постоянно согласовывать ответственность, полномочия и вознаграждение.

Типичная ошибка №5. Управленческая информационная система не соответствует структуре организации

В примере выше причина, по которой человек остался на своем рабочем месте и при этом не работает, заключается в том, что организация испытывала недостаток в четких и прозрачных информационных системах управления. Если бы они были, очень быстро стало бы понятно, что этот человек не справляется со своими обязанностями, и это бы заметили тем или иным образом. Но если в организации отсутствует система для сбора и обмена этой информацией, или если эта система не соответствует структуре организации, тогда руководство совершенно ничего не знает о том, кто какие результаты демонстрирует. Компания превращается в «черный ящик». Все, что мы знаем в черном ящике, это вход и выход. Если проблема с выходом, удачи в поиске проблемы. В компаниях-«черных ящиках» единственный человек, который не спит по ночам, это генеральный директор/ основатель, потому что он несет ответственность за получение конечных результатов. Совершенно очевидно, что это нежелательно.

Когда есть четкая и прозрачная информационная система, которая соответствует структуре компании, можно определить вклад каждого менеджера в прибыль компании. С такой прозрачной системой внезапно каждый менеджер начинает страдать бессонницей, думая о том, как он может увеличить доходы и сократить расходы.

Типичная ошибка №6. Несогласованность структуры с миссией

Компании как моторные лодки. Вы можете стоять на мостике и кричать «Поворачивай налево» сколько угодно. До тех пор, пока вы не снизите обороты двигателя и не повернете налево, лодка будет продолжать двигаться в том же направлении. Мы видим, что это происходит во многих организациях. У СЕО новая миссия или стратегия. Он хочет выйти на новый рынок. Но все политические силы, все важные люди подчиняются человеку, который развивает старый рынок. Будет ли эта компания менять направление? Нет. Невзирая на то, сколько произносит речей СЕО про важность проникновения на новый рынок, если вся власть у человека, который развивает старый рынок, ничего не поменяется. Урок состоит в том, что каждый раз, когда вы меняете миссию или стратегию, вы должны рассмотреть их воздействие на организационную структуру.

Типичная ошибка №7. Игнорирование рынка

В индустриях, в которых монополизирован рынок, или в которых основная часть добавленной стоимости формируется на высокотехнологичных капиталоемких заводах, мы часто сталкиваемся с тем, что компания структурирована вокруг этих заводов, игнорируя рынок. В компаниях с такой структурой большую часть времени менеджеры проводят в поисках возможности сократить расходы и увеличить объем выпускаемой продукции. О рынке думают в последнюю очередь. Хотя нет ничего плохого в том, чтобы сокращать затраты и увеличивать производительность, проблема с этими заводоориентированными структурами заключается в том, что компания отворачивается от рынка. Помните, что движущей силой является не завод или средства производства, а рынок. Если вы пренебрегаете рынком, потому что ваша организация структурирована вокруг заводов, когда рынок меняется, вы все равно будете производить те же товары, возможно, даже в больших количествах. Однако, когда вы структурированы вокруг рынка, который становится главным в контексте управления, и рынок меняется, компания способна идентифицировать изменения и адаптироваться гораздо быстрее.

Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест

Типичная ошибка №8. Замалчивание конфликта, потеря контроля

При структурировании компании важно убедиться в том, что правильный человек контролирует краткосрочную/ долгосрочную ориентацию компании. Многие компании уклоняются от этого контроля. Позвольте мне объяснить. Я уверен, вам встречались СЕО, которым казалось, что они плохо контролируют свою компанию. Иногда, когда дела принимаю серьезный оборот, кажется, что компания контролирует СЕО, а не наоборот. Часто это происходит из-за типичной ошибки в структурировании компании. Рассмотрим пример, чтобы понять, как это происходит.

Вы наверняка слышали о такой должности как вице-президент по продажам и маркетингу. Это очень распространенная должность. Проблема работы отдела продаж и отдела маркетинга под началом одного и того же вице-президента заключается в том, что продажи имеют краткосрочную ориентацию. Мы оцениваем продажи по тому, что было продано в этом месяце. С другой стороны, маркетинг имеет долгосрочный характер. Маркетинг должен мониторить изменяющиеся потребности рынка, и находить способы позиционировать компанию так, чтобы удовлетворять эти меняющиеся потребности в долгосрочной перспективе. Когда вы совместите долгосрочные и краткосрочные цели под началом одного и того же вице-президента, на чем он сосредоточится? На краткосрочном, верно? В действительности в организациях, в которых продажи и маркетинг находятся под началом одного и того же вице-президента, мы часто обнаруживаем, что маркетинг не занимается маркетингом, а занимается поддержкой продаж. Маркетинга не существует.

То же самое можно сказать о вице-президенте НИОКР. Операции имеют краткосрочный характер. Научные исследования и разработки имеют долгосрочный характер. Когда вы их объединяете, доминирует производство, а отдел исследования и разработок занимается обслуживанием оборудования. Это только два классических примера. Самое главное заключается в том, что если смешивать краткосрочные и долгосрочные цели, краткосрочные цели имеют тенденцию побеждать. Таким образом, неправильно структурированная компания в конечном итоге, невзирая на желание СЕО, де-факто может иметь краткосрочную ориентацию.


Хорошая структура должна позволять конфликту доходить до нужного человека, чтобы то мог принять решение относительно направления движения организации, а не скрывать конфликт под вице-президентом, что приводит к тому, что структура де-факто определяет направление организации.

Типичная ошибка №9. Структурирование компании без участия людей, которые будут ее внедрять

Конечно, создать структуру компании с несколькими ключевыми руководителями на закрытой встрече гораздо быстрее и проще, чем делать это с большой группой людей, у которых противоречивые мнения, интересы и понимание. Тем не менее, мы обнаружили, что если структурировать компанию без участия людей, которые будут эту структуру внедрять, когда придет время это делать, возникнет огромное сопротивление. Структура непонятна. Люди бросают вызов изменениям. Их необходимо заставить адаптироваться к структуре. Таким образом, чтобы новая структура заработала, понадобиться гораздо больше времени, чем когда структурированием компании будет заниматься группа людей. Так, в то время как проектирование структуры занимает меньше времени, ее имплементация проходит дольше. Кроме того, когда работники участвуют в процессе проектирования структуры на конструктивной основе, они могут очень помочь. «Рабочие» имеют огромную организационную память и обладают гораздо более глубоким пониманием того, как все работает на самом деле.

ВНИМАНИЕ! В тот момент, когда вы привлекаете работников и спрашиваете их мнение, вы рискуете подорвать авторитет руководства. Непросто сделать так, чтобы они принимали участие, и сохранить при этом авторитет руководства, но это одно из основных требований методологии Адизеса. Таким образом, вы должны убедиться в том, что понимаете, как это сделать правильно прежде, чем реализовать у себя в компании.

Типичная ошибка № 10. Не давать понять, кто «босс»

В большинстве систем ценностей нам необходимо понимать, кто главный. Нам нужно знать, за кем последнее слово. Когда нет руководителя, люди начинают представлять себя им, соревнуясь друг с другом, и командная работа идет коту под хвост. Мы также обнаружили, что когда возникает конфликт, у которого нет правильного или неправильного решения, требуется субъективное решение, и если нет руководителя, никто не может его принять. Если это произойдет, компания или достигнет мертвой точки, или достигнет некого компромисса, который никому не понравится. Кроме того, когда этот компромисс не приводит к желаемому результату, никого нельзя будет привлечь к ответственности, потому что никто не несет ответственности.


Я упомянул лишь о нескольких типичных ошибках при структурировании компании. Это еще не все. Как видите, структурировать компанию не так просто. Существуют всевозможные ошибки. Но самая большая ошибка при структурировании компании - делать это без посторонней помощи. И это одиннадцатая типичная ошибка. Конечно, я бы хотел, чтобы вы обратились в Институт Адизеса, потому что мы успешно структурируем компании на протяжении 40 лет. Но вам не обязательно обращаться именно к нам. Найдите того, кому вы доверяете и кого вы уважаете, кто поможет вам в этом процессе. В конце концов, именно ваша структура, больше, чем что-либо еще, будет определять, утонет ли ваша организация, как подводная лодка, или полетит, как самолет.




Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи