Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу

10 фундаментальных предпосылок для принятия хорошего решения и его эффективной реализации


Методология Адизеса
20.06.2016
10 фундаментальных предпосылок для принятия хорошего решения и его эффективной реализации
Что является фундаментом процесса управления? В мире происходят непрерывные бурные перемены, которые приносят с собой череду проблем. Эти проблемы требуют безотлагательных решений. Именно поэтому, неважно, чем мы управляем (бизнесом, страной или личной жизнью), в основе управленческого процесса лежит принятие решений.

Для того, чтобы любая система была эффективной и результативной, необходимо принимать качественные решения, которые будут реализованы на практике с минимальными затратами энергии и ресурсов. Как сделать решения таковым? Какие предпосылки влияют на качество управленческого решения? Ответы на эти вопросы вы найдете в данной статье.


 Предпосылка №1. Взаимодополняющая команда 

 Как уже было сказано, для преодоления проблем требуются хорошие решения. А для того, чтобы заполучить это хорошее решение, требуется выполнение всех ролей PAEI. Проблема лишь в том, что безупречного и совершенного руководителя, который одинаково хорошо владеет всеми стилями менеджмента не существует. Это утопия. Кроме того, как известно, роли P, A, E и I несовместимы. Тогда выходит, что хорошо управлять компанией невозможно.

Узнайте свой стиль PAEI - пройдите тест! Пройти тест

На самом деле это не так. Принимать хорошие решения можно. Для этого нужна взаимодополняющая команда – команда разных людей с ощущением единства различий. При объединении они компенсируют слабости друг друга, и в этом заключается их сила. 
Вполне естественно, что объединение разных стилей порождает конфликт. Но искусство управления заключается не в том, чтобы «тушить» конфликты, а в том, чтобы управлять ими. 

 Ицхак Адизес 

 «Всякий раз, когда мы пытаемся исключить возможность конфликта, мы не обеспечиваем хорошего управления. Мы подобны несостоявшемуся моряку, который заявляет: «Я хотел бы переплыть океан и посетить заморские страны, но я не люблю большие волны». Поэтому такой «искатель приключений» остается дома, сидит в ванной и читает рассказы о путешествиях» ( Из книги: Управляя Изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни).

Настоящий лидер должен взаимодействовать с людьми и учитывать разнообразие мнений. В противном случае он так и останется «сидеть дома в ванной».



 

Предпосылка №2. Конструктивный конфликт  

Не все конфликты желательны для компании. Когда при взаимодействии людей в процессе принятия решения возникает конкуренция, враждебность, обида и непонимание, тогда такой конфликт из полезного превращается в ядовитый. Но стоит ли ломать копья? Разумнее будет объединиться, чтобы усилить сильные стороны друг друга и преуменьшить слабые.

Как из «плохого» конфликта сделать «хороший»? Принимать решения, основываясь на принципе синергии. Сама природа демонстрирует нам это своим примером. 
Возьмем секвойю - самое высокое дерево на планете. Его высота достигает больше 100 метров. Весит этот вечнозеленый гигант в 40 раз больше, чем крупнейший кит на Земле. Его крона может покрыть футбольное поле, а ствол такой широкий, что его можно было бы использовать, как автомобильный тоннель. Но самое главное – секвойи имеют неглубокие корни, при этом они отлично противостоят сильным ветрам и бурям. В чем же секрет этого могучего дерева? В том, что корни тесно переплетены.

Чему можно научиться у секвойи? Обороняясь, люди не способны быть партнерами. Даже если возник конфликт, старайтесь извлечь для себя из мнения несогласного с вами человека полезные знания. Для возникновения синергии необходимо учиться друг у друга. 

Питер Друкер  

«Безальтернативное решение чрезвычайно рискованно, как бы тщательно оно не обдумывалось».  

Когда вы стоите на пороге принятия важного решения и размышляете, как бы не ошибиться и сделать правильный выбор, к кому вы обращаетесь? Отнюдь не к тому, кто думает так же, как и вы. Вы консультируетесь с человеком, стиль которого альтернативен, отличен от вашего. Что это за человек? Человек, которого вы уважаете, чьим мнением дорожите. Поэтому для того, чтобы сделать конфликт полезным, не обязательно изначально соглашаться с коллегами. Расхождения во мнениях имеют место быть, но они должны быть основаны на взаимном уважении.
Кроме того, помните о взаимном доверии.

 Ицхак Адизес 

«Важно не откуда вы стартовали, а куда пришли. Именно процесс обеспечивает легитимность результатов. Процесс, позволяющий прийти к какому-то заключению в обстановке взаимного доверия, является тем ценным инструментом, который может использоваться повторно, а выводы и решения могут со временем изменяться».



Предпосылка №3. Четыре императива принятия решений


Для того, чтобы реализовать решение, прежде всего его нужно хорошо очертить. Это значит, что необходимо четко определить четыре императива принятия решений – PAEI. Ими являются что, как, когда и кто. 


принятие управленческих решений

Принимая решение, задайте себе и команде следующие вопросы:


- Что следует осуществить, чтобы решить проблему? (Роль Р).
- Как это нужно сделать? (Роль А).
- Когда необходимо внедрить решение (какие сроки)? (Роль Е).
- Кто отвечает за выполнение решения? (Роль І).


Ответив на эти четыре вопроса, вы получаете ответ на главный вопрос «Зачем?».


Типичная ошибка большинства руководителей в том, что они определяют только один императив. Именно это является истинной причиной возникновения неправильного стиля менеджмента. Герой-одиночка (Р---) делает упор на «что» и не обращает внимания на то, как будет реализовано решение. Бюрократ (-А--) зациклен на «как». Поджигателя (--Е-) интересует «почему бы и нет» и «когда». А Горячий сторонник (---I) смотрит на то, кто будет это делать, вместо того, чтобы сосредоточиться на «зачем».


Чаще всего управленцы в процессе принятия решения на первый план ставят «что». Позже это «вылазит» им боком. То, «как» было реализовано решение уничтожает «что». «Когда» тоже существенно влияет на конечный результат. Если исполнитель «прошляпил» своевременную реализацию решения, оно становится неактуальным и, соответственно, бесполезным.


Исполнителю, который не имеет понятия о императивах, ничего не остается, как по-своему их интерпретировать. Поэтому будьте уверены, путного из этого ничего не выйдет. Он будет действовать в соответствии со своим личным стилем. Из этого следует: если вы хотите, чтобы решение было должным образом реализовано, лаконично и понятно сформулируйте четыре императива. 

Предпосылка №4. Осознание того, чего не стоит делать

Сформулировать четыре императива и донести их до тех, кто будет воплощать решение в жизнь – этого еще не достаточно для успешной его реализации. Кроме информации о том, что нужно сделать, как, когда, кто и зачем, необходимо знать, чего не нужно делать. 

На этот счет доктор Ицхак Адизес приводит великолепный пример: «Профессор
Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике, пытается научить Тома зашнуровывать ботинки. Между ними находится непрозрачная занавеска. Том делает все, что говорит ему Дженнифер, но неправильно интерпретирует ее указания любыми возможными способами. Дженнифер говорит: «Возьми шнурок и продень его в первое отверстие, а затем изнутри – во второе». Том в точности выполняет это указание, но сначала пропускает шнурок под подошвой ботинка. Дженнифер не может объяснить Тому, как правильно зашнуровывать ботинки, если она не поймет, что делает Том на самом деле, и не скажет ему, что он не должен делать».

Поэтому, чтобы принять хорошее решение, нужно осознавать, чего не стоит делать. А это приходит вместе с опытом и набитыми шишками. Речь идет и о том, как выбрать правильного исполнителя решения. Только путем проб и ошибок человек способен уяснить, кому не стоит поручать выполнение задачи.

Таким образом, лишь анализ принятых решений и принятие последующих с учетом выводов и умозаключений позволит понять, что следует и чего не следует делать, как нужно и как не нужно делать, когда надо и когда не надо делать, и, в конце концов, кто должен, и кто не должен этого делать.

Конечно, все это не дает гарантии того, что знания, которые не подвели сегодня, не станут ошибочными завтра. Всему виной стремительные изменения. Поэтому, как говориться, и живи до старости, и учись до старости. 

Предпосылка №5. Полномочия 

Согласно определению доктора Адизеса, полномочия – это законное право говорить и «да», и «нет» решениям, способным вызвать изменения. 

Бич стареющих компаний в том, что, делегируя полномочия, в погоне за контролем их высшее руководство в лучшем случае наделяет менеджеров лишь правом говорить «нет». К чему это приводит? Руководители сами отгораживаются от реальной ситуации на рынке, что неизбежно приводит их компанию к упадку.

Поучительным примером является история из жизни автомобильного короля Америки, Генри Форда. Он был твердо убежден, что его бизнесу требуются только его личные идеи, и никто не в праве принимать решения без его одобрения. 

Когда в 1912 году семейство Фордов отдыхало на Британских островах, один из ведущих конструкторов-инженеров решил воспользоваться отсутствием босса и создал улучшенную модель культового автомобиля «Форд Лиззи» («Модель Т»). По возвращению Форд так разозлился из-за «самоуправства» подчиненного, что лично разгромил новый экземпляр: в порыве ярости он разбил стекла, оторвал двери салона и хорошенько попрыгал на крыше и на капоте. 

Через некоторое время стало ясно, что продажи прежней модели автомобиля падают. В 1927 году Форд был вынужден «Лиззи» с конвейера и перейти на новую модель. Но время было упущено, и господство в американском автомобилестроении установила "General Motors". Но у Форда было преимущество: чтобы заплатить за свои ошибки, у него были миллиарды долларов. А у вас они есть? 

Предпосылка №6. Ответственность

По убеждению доктора Адизеса в действительности полномочия никогда не равны ответственности. И это нормально, и даже желательно. А причиной тому являются, опять-таки, происходящие изменения. Когда человек точно знает, за что он несет ответственность и какими полномочиями обладает? Когда он полностью контролирует ситуацию. Когда есть 100% стабильность. Но в реальной жизни таких условий не существует, поскольку мы живы, мы непрерывно развиваемся и изменяемся. Точно так и компании. 

Но что делать, если обязанности превышают полномочия? Попросить полномочий. Если полномочия превышают обязанности – взять на себя ответственность. Но если следовать этому подходу, выходит, что обязанности одного человека будут пересекаться с обязанностями другого? Верно. Для того, чтобы быть максимизировать результативность, приходиться жертвовать эффективностью.

Что происходит в забюрократизированных компаниях или государственных структурах? Они делят территорию: «За это я отвечаю, а за это ты». Ни у кого и мысли нет делать не свою работу. На первый взгляд система эффективна. Но когда всплывает какая-то проблема, а ответственность четко не определена, ни одна из сторон не бежит ее решать. Ответственной назначают третью сторону. Затем еще одна проблема. Опять неопределенность. Ответственной назначают четвертую сторону. И так до бесконечности. В результате – результативность, естественно, нулевая.

В молодых компаниях люди обладают большими полномочиями, чем обязанностями. В стареющих компаниях – наоборот. И только лишь тогда, когда организация находится в состоянии Рассвета, можно наблюдать относительный баланс ответственности и полномочий. Какова причина этого паритета? Командная работа. Люди перекрывают обязанности и полномочия друг друга.

Предпосылка №7. Власть

Согласно Методологии Адизеса, власть – это способность (не право) наказывать и/или давать ожидаемое вознаграждение, возможность сотрудничать или не сотрудничать с человеком, который нуждается в вашей помощи. 

Для реализации принятого решения необходимо взаимодействовать с другими людьми. Все люди, помощь которых нужна для внедрения решения, обладают властью. Если люди не желают сотрудничать, значит решение не будет должным образом реализовано. Кто в реальности обладает властью? Линейный персонал.

Ицхак Адизес

«Что проку в самом лучшем решении, если работники саботируют его выполнение? Не склонные к сотрудничеству бортпроводники могут сделать бессмысленными многомиллионные затраты авиакомпании на рекламу, если будут нелюбезными с пассажирами. Именно от рядовых сотрудников зависит, будет ли фирма процветать или умрет».

Большинство менеджеров уверены, что, чем больше полномочий они будут иметь, тем быстрее они добьются всех поставленных целей. Но это не так. Потому что реализация решения в первую очередь зависит от тех, кто «снизу». Проявляя к ним неуважение, успеха не достичь во век.

Предпосылка №8. Влияние

Влияние - это способность (не право) заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий или власти. Когда сотрудники без принуждения (по своей воле) признают правильность чьих-то суждений либо решений, они находятся под влиянием. В противном случае – это результат полномочий, власти, или же коктейля из трех компонентов.

Предпосылка №9. CAPI

Для того, чтобы быстро и эффективно реализовать решение, без всех трех ингредиентов не обойтись, т.е. необходимо иметь CAPI – «капи» (от англ. C – coalesced (объединяться), A – Authority (полномочия), Р – Power (власть), I – Influence (влияние)). 


методы принятия управленческих решений

Руководитель, наделенный полномочиями, но не имеющий реальной власти, отдает распоряжение, но подчиненные при желании могут его не послушать, и решение не будет воплощено в жизнь. 

Власть без полномочий может также привести к плачевному результату. Ицхак Адизес приводит пример историю про рабочих на обувной фабрике, которые в отместку своему начальству клали в одну коробку ботинки разных размеров. Сотрудники оставались ненаказанными, а компания несла убытки.

Что насчет влияния? Человек, который имеет полномочия, но не имеет влияния, не пользуется авторитетом в коллективе. 

И, наконец, когда власть пересекается с влиянием: руководитель, пользующийся признанием, вносит предложение; его подчиненный, задавленный статусом начальника, внедряет решение. При этом, ни тот, ни другой не чувствуют ответственности за его реализацию. 

Так, чтобы успешно внедрить решение, полномочия, власть и влияние необходимо объединить. 

Ицхак Адизес

«Когда вы обладаете capi, то не существует причин, по которым бы люди не стали выполнять ваши решения. Вы имеете законное право решать, что делать; люди знают, что вы обладаете властью наказать их или вознаградить, и верят в то, что ваши решения являются правильными. В этом случае вы держите ситуацию под контролем» (Из книги: Управляя Изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни).


Но чаще всего для выполнения своих обязанностей один человек не обладает полным CAPI. Тогда для решения проблемы опять нужна взаимодополняющая команда. Нужны люди, которые наделены полномочиями, обладают властью, и влиянием.

Предпосылка №10. Общий интерес

Для того, чтобы решения исполнялись эффективно, люди, которые наделены полномочиями, властью и влиянием, должны иметь общий интерес. Каждый должен быть уверен в том, что если сегодня он пойдет своим коллегам на встречу и согласиться сотрудничать, то завтра он гарантированно окажется в выигрыше. 

Подведем итоги.

1. Для того, чтобы принять хорошее решение, требуется взаимодополняющая команда.

2. Т.к. конфликты неизбежны, необходимо научиться превращать деструктивные конфликты в конструктивные. Для этого нужно извлекать полезные знания из мнения несогласных с вами людей. В этом случае без взаимного уважения не обойтись. 

3. Нельзя принять качественное решение, если в команде нет атмосферы взаимного доверия.

4. Чтобы принять хорошее решение нужно осознавать, чего не стоит делать. А для этого требуется опыт и непрерывный анализ своих предыдущих решений.

5. Хорошее решение должно быть четко очерченным. Для этого необходимы четыре императива PAEI – что, как, когда и что.

6. Чтобы решения оказалось результативным, в случае, когда полномочия превышают ответственность, каждый член команды должен брать на себя дополнительную ответственность. И наоборот.

7. Для реализации решения необходимо объединить полномочия, власть и влияние. Другими словами, нужно иметь CAPI, т.е. собрать команду из тех людей, которые имеют полномочия принимать решения, тех, кто будет эти решения претворять в жизнь и людей, которые имеют влияние (профессионалов, обладающих нужными знаниями для реализации решения).

8. Общность интересов и условия взаимовыгодного сотрудничества – вот залог эффективной реализации решения.

Теперь вы знаете, как во времена перемен принимать хорошие решения, которые не станут пылиться на полке, а будут быстро и эффективно осуществлены. 


Авторские права на данный текст (перевод) принадлежат Институту Адизеса. Перепечатка возможна только с письменного разрешения и при условии наличия ссылки на сайт adizes.me

Возврат к списку

Комментарии

Текст сообщения*

Все статьи