Спасибо, ваша задача принята!


Кстати, чтобы быть всегда в курсе событий, приглашаем Вас зарегистрироваться в Facebook в нашей группе “Адизес навсегда”.


До встречи!

С уважением, Людмила Гегельская

и вся команда Института Адизеса


Опишите вашу задачу
Фазы трансформации оргранизации

Структурная реорганизация


*Данная программа может быть проведена полностью или по модулям:

  • — Построение организационной структуры;
  • — Построение организационной структуры и системы отслеживания прибыли;
  • — Построение системы каскадирования долгосрочных целей компании на подразделения;
  • — Построение организационной структуры и системы вознаграждения.

Руководители часто рассчитывают, что их подчиненные будут ответственно относиться к своей работе, и именно это станет залогом успешной реализации целей, стоящих перед компанией. Но то, будут ли сотрудники ответственно относится к своей работе зависит не только от личных качеств сотрудников, но и от той структуры, в которой они работают.

Структура имеет несколько аспектов:

  • Структура обязанностей;
  • Структура полномочий;
  • Структура информационных потоков;
  • Структура вознаграждения.

Отношение сотрудников к своей работе будет существенным образом определяться тем, насколько понятны и сбалансированы между собой эти элементы структуры. Действительно, если рабочие обязанности не до конца понятны, полномочия не определены, отсутствует необходимая для принятия решений управленческая информация, а система вознаграждения подталкивает к осуществлению «неправильных» действий – трудно ожидать, что сотрудник будет вести себя так, как мы бы хотели, чтобы он себя вел.

Помимо согласованности этих элементов между собой, необходимо, чтобы они соответствовали тем целям, той миссии, которую разработала компания. Миссия задает для организации стратегические ориентиры, в то время как структура выступает в качестве «средства передвижения», которое позволит компании достигнуть своих целей.

Во многих компаниях долгосрочные цели (видение, миссия) оторваны от реальности, структура обязанностей их не поддерживает, у одних менеджеров не хватает полномочий, в то время как у других наоборот полномочия в избытке; цели не каскадированы на подразделения, показатели отсутствуют; система вознаграждения либо основана на личных предпочтениях первого лица, либо с ее помощью пытаются решить все остальные проблемы в компании, рассчитывая, что если менеджеры будут получать деньги по очень «правильной» методике, то даже в ситуации с нечетко очерченной зоной ответственности, без информации и полномочий, они вдруг начнут выдавать желаемый результат.

В каждой компании масса проблем. И это нормально. Но проблемы не висят в воздухе. Они взаимосвязаны. Одни порождают другие. Структура подобна позвоночнику в человеческом организме. Именно проблемы структурного характера лежат в основе всех прочих проблем в компании.

Структура обязанностей и структура полномочий

  • Для чего проводить или какие проблемы решает?

    • Организационная структура не поддерживает долгосрочные цели;
    • Нечеткая структура ответственности;
    • У менеджеров не хватает полномочий, или они находятся в переизбытке.
  • Результатом программы будет:

    • Выработанная организационная структура, которая наилучшим образом способствует достижению стратегических целей компании.
  • За счет чего достигается?

    • Ориентация на реализацию видения компании;
    • Переориентация от структуры вокруг людей к людям вокруг функций;
    • Балансирование PAEI характеристик, обеспечивающих результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
    • Определение степени/роли в ответственности за прибыль для каждого подразделения.

Структура обязанностей. Принципы построения

При проектировании организационной структуры учитываются следующие ключевые факторы и принципы:

  • Ориентация на клиента;
  • Ориентация на реализацию Видения компании;
  • От структуры вокруг людей к людям вокруг функций;
  • Сбалансированность PAEI характеристик, обеспечивающих результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
  • Определение степени/роли в ответственности за прибыль для каждого подразделения;
  • Положение компании/подразделения на жизненном цикле;
  • Географическое расположение подразделений.

Структура включает желаемые PAEI-профили менеджерских позиций, способствующих принятию решений при назначении руководителей на новые должности.

Что такое «Ориентация на клиента»?

На кого очень часто работает абстрактный средний менеджер? – На своего начальника, то есть он действует так, чтобы начальник был доволен. И так далее вплоть до CEO, который действует так, чтобы был доволен совет директоров. Кто же думает и заботится о клиенте? – Зачастую лишь пара несчастных, которые общаются с клиентом «на передовой».

Мы выстраиваем структуру, которая ставит клиента в центр. Таким образом, определяем предназначение каждого бизнес-юнита, чтобы он заботился о клиенте – внешнем или внутреннем. И кроме предназначения, мы выстраиваем между ними отношения, чтобы они были заинтересованы (чтобы им было выгодно) обслуживать клиентов хорошо.

Что такое «ответственность за прибыль»?

Если вы – коммерческая организация, и одна из целей вашей деятельности – прибыль, вам придется управлять ею. От того, как организована эта деятельность, зависит поведение менеджеров, которое, в свою очередь, определит финансовый результат. В случае, если ответственность за прибыль размыта, никто не будет прикладывать много усилий.

Зачастую даже в больших организациях прибылью реально управляет только первое лицо, поскольку только первое лицо думает и о доходной, и о расходной составляющей бюджета. Иными словами, есть подразделения, которые приносят доходы в компанию, есть те, которые тратят, но «не спит по ночам» только один человек – руководитель компании, потому что только у него есть обе составляющие формулы «Прибыль = Доходы — Затраты». Наша задача – персональная ответственность руководителей бизнес-юнитов за прибыль подразделения. Наша задача – сделать так, чтобы максимальное количество людей в организации «не спали по ночам», думая, как заработать прибыль.

Структура полномочий

Полномочия – право принять финальное решение по какому-либо вопросу. Структура полномочий должна быть сбалансирована со структурой обязанностей. Полномочий не должно быть слишком много или слишком мало. Их должно быть достаточно для выполнения своих обязанностей.

Типичные проблемы структуры полномочий:

  • Дисбаланс между полномочиями и обязанностями;
  • Нечетко определены полномочия.

Предназначение инструмента

  • Уточнить функции подразделений;
  • Определить полномочия руководителей;
  • Добиться понимания функционирования организации «в динамике»;
  • Сформировать основу для:
  • разработки должностных инструкций;
  • создания книги целей;
  • описания бизнес-процессов.

Система отслеживания прибыли

  • Для чего проводить или какие проблемы решает?

    • Плохой контроль за результатами деятельности подразделений.
  • Результатом программы будет:

    • Разработка структуры управленческой информации, необходимой менеджерам для принятия решений;
    • Внедрение системы, обеспечивающей подотчетность менеджеров всех уровней иерархии, что позволяет обеспечить прозрачность деятельности и реализовать принцип «управление по отклонениям».
  • За счет чего достигается?

    • Использования данных, взятых из существующей в компании учетной системы;
    • Применения ПО Adizes Executive Dashboard.

Система отслеживания прибыли

Adizes Executive Dashboard — это система, позволяющая всем менеджерам, на всех уровнях иерархии отслеживать результаты деятельности своего подразделения и подчиненных ему подразделений.

Таким образом, разрабатывается структура управленческой информации, необходимая менеджерам для принятия решений. Внедряется система, обеспечивающая подотчетность менеджеров всех уровней иерархии, позволяющая обеспечить прозрачность деятельности и реализовать принцип «управление по отклонениям». Данная система использует данные, взятые из существующей в компании учетной системы. Не заменяет собой систему учета/расчета себестоимости. Не является ERP системой.

Система дает менеджеру возможность отслеживать:

  • насколько хорошо управляются подразделения;
  • насколько хорошо синхронизированы структура и стратегия;
  • анализировать причины негативного финансового результата (в случае возникновения);
  • и даже то, насколько хорош уровень командного взаимодействия в подразделениях.

Система каскадирования и мониторинга целей

Создание видения недостаточно. Нужно до каждого подразделения организации донести, что именно должно сделать подразделение для достижения общей цели. Иными словами, – каскадировать цели. Но и этого мало. Нужно периодически мониторить прочие показатели жизнедеятельности организации-подразделения и реагировать в случае отклонения. Например, мало кто из людей ставит главной целью жизни поддерживать температуру тела на уровне 36,6, но при этом все реагируют на отклонения этой температуры от нормы. Поэтому здесь мы решаем сразу две задачи – каскадируем цели и выстраиваем систему показателей деятельности.

Только сделав все предыдущие шаги, имеет смысл заниматься вознаграждением. Система вознаграждения – система поддержки желательного поведения. Предыдущие шаги описывают это поведение. Пока сотрудник не знает, какие задачи перед ним стоят и каковы способы их достижения, любое вознаграждение будет бессмысленным.

Система вознаграждения

  • Для чего проводить или какие проблемы решает?

    • Нынешняя система вознаграждения не мотивирует сотрудников;
    • Система вознаграждения не обеспечивает желаемое поведение сотрудников.
  • Результатом программы будет:

    • Желательное поведение сотрудников по выполнению своих обязанностей, подкрепленных полномочиями.
  • За счет чего достигается?

    • Выработки системы вознаграждения, которая зависит от этапа жизненного цикла подразделения, уровня подразделения в иерархии, направленности подразделения‫ (‬прибылеобразующего или сервисного‫, (‬PAEI-кода подразделения.

Назначение структуры вознаграждения – поддержка желательного поведения сотрудников. В методологии Адизеса выделяются две большие группы типов вознаграждения –«внешнее» и «внутреннее». «Внешнее» вознаграждение включает в себя денежное вознаграждение и внеденежное, например, карьерный рост, и требует внешнего источника принятия решения и очевидцев результата вознаграждения. Напротив, для «внутреннего» вознаграждения не нужны ни начальники, ни зрители. Внутреннее вознаграждение приходит в виде удовлетворения от самого выполнения задачи; от ощущения власти – «я могу сделать»; от ощущения принадлежности к определенной группе; или от ощущения того, что выполняемая задача является частью исполняемой миссии. В зависимости от превалирующих функций в коде PAEI менеджерского стиля и в коде задания сотрудник по-разному будет реагировать на тот или иной вид вознаграждения.

Таким образом, четко осознавая миссию и ценности компании, имея прозрачную структуру ответственности, полномочий и вознаграждения, развивая культуру взаимного уважения и доверия, компания создает эффективную и результативную организацию, которая будет постоянно повышать свою стоимость на рынке, профессионально работая в постоянно меняющейся бизнес-среде.